重庆市A区地税局会计绩效指标体系优化与应用研究

1 绪论1．1 研究背景和意义1．1．1 研究背景管理学起源于西方，主要以企业为研究对象。绩效是管理的落脚点，近年来，越来越重视绩效对战略的支撑作用，绩效逐渐从重视绩效的结果，到重视绩效的过程，到结果和过程的结合，绩效管理逐渐进化成为一种管理理念，融入了组织管理的各个层面。建立绩效型政府是我国改革必然要求。国家税务总局在 2021 年提出了绩效管理三年规划。各地税务机关在推进绩效管理方面进行了不懈的探索，但处于一种分散进行，各行其是的现实，亟须形成指导税务部门绩效管理的理论体系。重庆市 A 区地税局从 2021 年 10 月起，从目标管理变革为绩效管理。最初，只是把目标管理换成绩效管理的名称而已。随着实践的推进，管理者逐渐意识到绩效管理是一种管理工具，但是，只是注重局部和细节的改善，没有形成战略导向，绩效管理对组织发展战略支撑力度较弱。绩效管理的诸多问题集中体现绩效指标体系之中。1．1．2 研究意义政府绩效是政府治理的核心，体现了政府管理的先进理念。绩效管理对政府部门的普遍作用同样体现在税务部门中。具体而言，包括：有利于提升税务部门公信力，使社会各方能够有效监督和评价税务部门履职情况；有利于税务部门提高执行力，确保高效率、低成本、高质量完成税收工作的各项职能；有利于加强税务部门自身建设；有利于规范税务部门行为，保证税收执法制度化、规范化、透明化；有利于协调统一税务部门与税务干部的目标，实现组织和个人的共赢成长等。绩效管理是一种管理理念和方法，贯穿于税务部门的履行职能和内部管理全过程。税务部门的绩效管理实践，在理论指导上存在两方面的问题。一方面，现有的绩效管理理论对区县地税部门的指导性不够。绩效管理理论是建立在企业管理实践的基础之上的，一些在企业管理中行之有效的绩效管理理论，无法直接移植到税务部门的绩效管理中来。比如区县级地税局在设置自身战略目标方面，没有细化的、针对性强的理论可以遵循。另一方面，区县地税部门的绩效管理探索未能上升到理论层面。.........1．2 文献综述绩效，来自英文单词performance，一般是指完成目标任务的效率和效果。《牛津词典》（OxfordDictionary）将绩效定义为执行或完成一项活动、任务或职能的行为和过程。三是综合观。布卢姆布里奇、奥特利、姆维塔等人提出绩效是一个综合的概念，既包括行为，也包括结果。绩效是一个系统和综合性的概念，涉及组织的各个层次和所有人员，要对众多要素进行整合，实现行为和结果的可控性，必须明确绩效管理的概念。理查德·威廉姆斯（RichardWilliams，2002）将绩效管理的观点归纳为三种类型。第一种偏重于设计组织结构、选择生产工艺、优化业务流程；第二种偏重于组织成员，假定所有成员都明确组织目标并自觉使自己的行为与组织目标相一致，充分发挥人的作用；第三种是前两种观点的综合，即组织与员工的整合。赫尔曼·阿吉斯（HermanAguinis）认为绩效管理是对个人绩效和团队绩效识别、测量和发展并根据组织战略进行绩效改进的持续过程[1]。绩效计划。卡普兰和诺顿提出，公共组织应当根据自己所承担的社会责任选择一个长期性的使命目标作为平衡计分卡的终极目标。企业管理中，往往将股东财富最大化作为企业的使命。但是，管理学家柯林斯（amesC.Collins）说道：对于那些尚未认清真正核心目的的组织来说，股东财富最大化是一种现成的、标准的目的，但它实际上是一种无效的替代品。;指出了使命太过于宏观、模糊，难以指导短期的工作。保罗·尼文对公共组织平衡计分卡框架提出了修改意见，使命位于最顶层，战略是核心，强调了围绕战略设计考核指标。绩效计划就是要把组织的战略落到实处，并且确保组织内各部门和员工的绩效目标与战略计划一致。柯林斯和波勒斯认为，组织的愿景一般包括两个部分：一是组织在未来10-30年要实现的胆大包天;的目标；二是对组织完成目标后的情景的生动描述。卡普兰和诺顿认为，只有对目标进行描述，才能对目标进行管理。斯蒂芬·罗宾斯（2004）等将企业目标设置为4层：最高管理层的目标、事业部经理的目标、部门管理者的目标、员工个人的目标。在COSO框架下，对公司的内控提出了三个目标，即财务报告、经营效率、合规性目标。麦康基在《The Civil Service Today》中，认为设置公务员绩效考核目标应是具体的、可量化的。根据社会心理学家多伊奇（M.Deutsch）和杰勒德（H.B.Gerard）的研究，人们对于自己亲自参与做出的选择投入程度更大，意即制定考核目标应当上下结合。.......2 理论基础2．1 组织战略管理理论战略;原为一个军事术语，西方军事家博弗尔认为，战略是一种思想方法，也是一种行动；美国哈佛大学商学院的迈克尔·波特（Michael.Porter）教授认为，竞争战略是公司为之奋斗的一些终点（目标）与公司为达到它们而寻求的途径（政策）的结合。明茨伯格（Mintzberg）将战略定义为5P;：战略是一种计划（plan），具有超前性和动态性，它立足当前，着眼未来，谋求组织长期的生存与发展；战略是一种计谋策略（ploy），在特定场合，可以作为威胁和战胜竞争对手的一种具体的计策；战略是一种模式方式（pattern），不仅体现为一系列的计划，也体现为一系列的行为；战略是一种定位（position），确定自己在市场上的位置；战略是一种观念想法（perspective），它体现组织中人们对客观世界固有的认识方式，是组织文化（包括组织的理想、经营理念、推动力等）的反映。政府组织战略管理与企业战略管理有所不同。政府组织的战略决策不能忽略决策者的意图。这一点在下级政府机关中的体现更加明显。政府组织战略管理既可考虑环境的影响，又会建立目标去改变环境。穆尔（MarH.Moore，1995）认为，政府部门的管理者应当致力于寻求确定和创造公共价值。........2．2 平衡计分卡和战略地图1992年，罗伯特·卡普兰（RoberS.aplan）和大卫·诺顿（DavidP.Norton）对12家在业绩评价探索和实践方面走在前列的企业进行了一年多的研究。他们以模拟设备公司的企业计分卡;为原型，提出了平衡计分卡。平衡计分卡围绕财务、客户、内部、创新与学习四个与众不同的层面，形成一个新的衡量系统，反映了短期和长期目标、财务和非财务指标、滞后和领先指标、外部和内部的业绩评价视角。财务层面。财务目标通常是股东最关心的指标，大多数是与获利能力相关的综合性指标。有营业收入、净资产收益率、经济增加值等。非营业性组织的财务目标是组织的设立者最关心的指标，包括组织为公众提供的服务，对增进社会福利和促进社会改革所做的贡献等。财务目标决定了组织的战略主题，如收入增长、新产品、提高生产率、资产利用战略等。客户层面。客户目标代表了企业希望带给客户的价值主张。包括客户的满意度、忠诚度、保持率、获得率和获利率。平衡计分卡提出客户层面，是将视角从内部转向外部，提供客户需要的产品和服务，而不是埋头提高内部能力，对客户的需求茫然无知。内部业务流程层面。设定了财务目标和客户目标之后，就为实现上述目标设计流程。平衡计分卡要求组织确定一套完整的内部流程价值链，当价值链明晰之后，设计内部的经营流程。新的业务流程着眼于提高整个组织的业绩。学习与成长层面。学习与成长层面的目标是让组织拥有实现前三个层面目标的突出的能力。它让组织的领导人把眼光放得更加长远，避免纯粹以短期业绩评价组织取得的绩效。加大对员工智力等无形资产的投资。学习与成长层面可以分为三个主要范畴，员工能力、信息系统能力、激励授权和协作。平衡计分卡最初的焦点和运用是改善营利性企业管理，但是在政府部门和非营利性组织的管理上效果更好。...........3重庆市A区地税局绩效管理指标体系现状及问题分析...........153．1 A区地税局简介.........153．2 A区地税局绩效管理指标体系现状.....153．3 A区地税局绩效管理指标设计存在的问题............173．3．1 绩效管理指标设计的战略导向不清晰..........173．3．2 绩效指标对科学管理的支撑力度不足..........183．3．3 绩效指标体系的权重设计不够科学.....203．3．4 学习与成长指标设计不科学........203．3．5 内控指标薄弱，监督指标操作性不强..........213．4 A区地税局绩效环境、评价与激励存在的问题....224重庆市A区地税局绩效管理指标体系的优化.........274．1设置重庆市A区地税局战略目标........274．2绘制重庆市A区地税局战略地图........284．2．1 战略目标分解为绩效指标的逻辑顺序..........284．2．2 A 区地税局战略地图...........294．3重庆市A区地税局绩效指标体系的优化......305重庆市A区地税局优化指标体系应用分析....455．1新旧指标体系对比分析......455．2新指标体系的应用分析......465．3提升A区地税局业绩的对策提议........485 重庆市 A 区地税局优化指标体系应用分析5．1 新旧指标体系对比分析原有的绩效指标体系，是由各职能部门制定绩效指标，简易汇总而成。而优化后的指标体系，在明确组织战略目标的基础上，通过战略地图明确各指标间的内在联系，战略的实现路径，是战略导向的指标体系。优化后的指标，体现了平衡计分卡指标与战略指标的连续逻辑。通过描述因果关系，确定驱动因素，将绩效指标紧紧围绕组织收入中心工作，绩效才回复了他的本来面目，不再为了绩效而绩效，绩效管理真正成为战略管理工具。管理层有效的把控组织的方向，把注意力放在正确的领域，员工明了自己在实现组织战略目标中的位置和作用。增加了内控和监督指标以保证各项指标达到预期目标。改变了简易的把职能目标汇总成为整体目标的做法，制定绩效计划的主体由职能部门上升为组织层面，避免了职能部门选择对自己部门有利的指标，规避不利指标的情形。从组织层面，制定了相关的内控指标，过去，职能部门很少制定控制自身行为的指标，即使制定，也是针对其他部门，比如，2021年的绩效指标体系的内控活动类指标只有开票与收款分离、前台人员接受服务对象满意度评级、网络连结情况监控等为数不多的几项，而授权与审批、对流程质量的控制基本未提及，优化后的指标体系，全面加入内控活动指标，将之提升到组织层面的保障性指标，增加了执行的刚性。

..........结论经过对 A 区地税局的绩效管理工作实践的研究，证明绩效管理对提升 A 区地税局的工作绩效具有明显的效果。但在绩效管理中，A 区地税局没有站在自身的角度，明确自身的发展战略，以职能部门的目标汇总代替战略目标，没有建立以战略为导向的绩效指标体系，缺乏岗责体系、绩效文化和制度保障。经过研究，论文得出下列结论。第一，A 区地税局绩效管理存在较多问题，其中最核心的问题是没有明确的战略发展目标。解决问题的关键在于优化绩效指标体系，建立以战略为导向的绩效指标体系。第二，采用平衡计分卡框架连结战略目标是实现战略导向的有效方法。平衡计分卡包含 4 个层面，论文将 A 区地税局的战略目标分解成为了平衡计分卡 4 个层面的目标。研究发现，平衡计分卡缺少控制系统，根据 A 区地税局的实际，需要增加第 5 个层面内控和监督层面。论文构建的 5 个层面的平衡计分卡，能够实现战略目标的分解，有效保证战略目标实现。第三，论文设计了优化的绩效指标体系，进行了部分模拟运用，揭示了 A 区绩效管理的薄弱环节，改进方向及业绩动因。同时对 A 区地税局绩效管理基础环境、薪酬激励、评价、沟通、反馈等方面存在的问题提出了对策提议。..........参考文献（略）