浅析KB公司总承包项目成本控制

第1章绪论

1.1课题背景

EPC即Engineer，Procure, Construct首个字母的缩写，是一种国际上通用的工程管理模式，也叫做交朗匙工程，是由一家有项目总承包资质的承包商或者是承包商联合体对整个项目的从政府协调、设计、采购、施工、管理直至交付使用生产的全过程承包方式。[1]此种承包方式适用于以交朗匙方式提供加工或动力工厂，随着外资企业在中国投资建厂，EPC总承包模式逐渐成为中国市场所接受和认可的承包模式，越来越多的企业转型承接EPC总承包项目。在近年的工程总承包实践中，我国施工企业积累了很多工程总承包经验，提高了总承包管理水平，工程总承包商实现了走出去的战略，进入了国际市场的竞争。但是，在取得上述成绩的同时，我国的工程总承包项目管理与发达国家比较还存在较大的差距。目前，我国的设计院多为单一功能，没有自己的施工队伍，较少设计院能独立承接EPC施工总承包项目。单一功能设计院虽然专业人力资源比较雄厚，由于没有施工队伍，需要工程分包，往往会增加管理成本，工程分包方也需要合理利润，甚至会将成本推高。EPC总承包模式对于雇主的最大吸引力是降低管理费用及项目建设成本，如果无法做好成本管理，国内的项目总承包商将失去竞争力。

1.2选题目的及意义

因EPC施工总承包模式合同金额固定，雇主不提出更改的情况下，合同总额不做任何更改，成本的控制在很大程度上决定了项目的利润。通过对该项目的成本研究，寻求EPC总承包项目成本的敏感因素及重要控制点，编制现实可行的成本管理计划，建立EPC总承包项目成本管理制度及费用分析模板，为未来EPC总承包项目提供科学有效的控制方法，如控制得当，可为公司提高利润率。

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第2章 EPC总承包项目成本管理基本理论

2.1 EPC总承包模式基本概念

1999年9月菲迪克出版了《设计采购施工（EPC) /交钢匙工程合同条件》，简称银皮书;，明确规定了 EPC的合同模式在下列情况下可以适用：可适用于以交朗匙方式提供加工或动力设备、工厂或类似设施、或基础设施工程或其他类型幵发的项目。这种方式中项目的最终的价格及要求的公司有很大程度的确定性并且由承包商承担设计并实施全部职责，业主介入的较少。强烈推荐用于以交钥匙方式提供加工或动力工厂；也可用于由一个实体承担全部设计和实施职责的，涉及很少或没有地下工程的死人融资的基础设施项目;。

2.2 EPC总承包发展趋势分析

在很多工程项目实例中，业主与EPC总承包商实现了利益双赢，根据美国总承包商会的调查结果，工程市场的业主对于工程承包的观念发生了很大的变化，建设工期的缩短对于受世界经济一体化的竞争压力的业务有十分大的吸引力，业主希望在最短的时间内将新技术转化成产品，谁臝得了时间也就赢得了市场，占领了市场份额；业主对于工程的质量及进度要求增强，降低了工程价格在招标评价中的重要性；业主与承包商的关系也从原来的对立关系改变为相互协作关系，从业主准备应对承包商的索赔转变为承包商主动避免变更，从单方的追求利润最大化转变为双方的利润最大化。其次，随着承包商的不断壮大，很多承包商从单一的施工业务转变为设计、施工、采购一体化的整体业务，具备了提供设计咨询、设计服务、施工管理、采购、试运行等多方面服务的能力，很多具备条件的大型工程公司已不满足单纯的设计或施工项目，更看重EPC总承包项目的利润空间，希望通过自身的管理及设计优化得到业主的任何及可观的利润。

第3章B公司EPC总承包项目现状.........13

3.1B公司EPC总承包项目概况.........13

4章B公司EPC总承包项目成本问题及原因分析........26

4.1投标阶段成本问题及原因分析26

第5章B公司EPC总承包项目成本管理改进措施.......45

5.1投标阶段成本管理改进措施.........45

第5章 B公司EPC总承包项目成本管理改进措施

5.1投标阶段成本管理改进措施

B公司的EPC总承包项目的成本管理不当的部分通过分析比对，投标阶段的报价遗漏造成的成本损失所占比例十分大，应在后续的同类型项目中注重投标过程中的风险控制。因在投标阶段项目的不确定性较大，因此许多企业在此阶段投入的人力物力等资源有限，往往顾此失彼。对于EPC总承包项目应该在投标阶段就给予足够的重视。

5.2设计阶段成本管理改进措施

在EPC总承包模式下，业主只对项目的设计标准和功能需求等原则性的问题提出要求，不会介入项目的实施。设计的管理应该向全过程、多角度的方向发展，设计团队在投标阶段、设计阶段、施工阶段、竣工实验阶段整个项目建设周期内给予全面的管理及服务，要有全盘观，不能仅负责设计。因此在组织结构上应偏重设计管理、设计优化，要配备有协调能力及全局观的管理人员对整个项目进行协调管理，注重整个项目的成本管理、施工工期。

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第6章研究结论

近年来，EPC总承包模式已经成为国际的大型工程建设项目的主流模式。核二三公司作为一家以设计及施工为主体的工程公司，虽然在B公司EPC总承包项目上不是十分成功，但取得了十分多的经验教训。一个EPC总承包项目不仅仅是设计、采购、施工的单纯组合，应结合项目特点，与公司的现有的组织架构有机结合起来，责权利相统一才能充分发挥EPC总承包商的优势。B公司EPC总承包项目工期延长了一倍、利润从投标估计的四百八十二万降低到负一百七十三万，在成本的控制上是很失败的。EPC总承包项目价格固定，利润空间有限，成本增加，利润必然降低。投标时的疏漏、设计浪费或设计错误、施工管理的不到位都将造成成本的大幅度提高。EPC总承包项目的成本管理应该贯穿始终，必须对项目实施全面的成本管理体系。EPC总承包项目的成本管理需要从细节做起，全员参与，形成企业自身的全面成本管理体系，运用挣值分析法，结合项目的进度参数评价项目的成本管理情况，动态的监控成本变化，发生超支及时预警，能否及时意识到成本的超支，对于项目而言至关重要，如不加以处理，成本超支通常只会随着时间的推移而愈来愈糟。挣值管理的三维数据可以预测到整个项目结束的情况，预测结果的准确度也较高。

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参考文献（略）