会议型酒店策略成本管理探究
1引言
1.1选题背景
在全球经济一体化的发展背景下，世界经济飞速增长，社会活动日益增多，会议(MICE)业作为十分具有活力的朝阳产业正在蓬勃发展。根据国际会议协会(ICCA)统计，全世界每年会议收入约2200亿美元，并且以8%至10%的速度增长。随着中国在世界上政治、经济地位日益提高，越来越多的国际大型会议在中国召开。国内经济持续快速增长，各种类型的国内会议、展览也日益繁荣。根据北京市统计局统计年鉴的数据，2005年至2021年，北京市的会议数量平均增长率为8%。酒店业作为会议产业链上重要环节获得了充足的客源与丰厚的收益，迎来了广阔的发展空间。国内很多星级酒店也看好会议酒店发展前景，纷纷转型为会议型酒店。有的改造、更新酒店的会议设施设备以加强酒店会议服务的能力。同时，越来越多的世界著名酒店集团看好逐渐兴起的中国会议市场，纷纷大举进入这一市场。可以预见，随着国际酒店集团介入，中国会议酒店市场竞争会越来越激烈。
尽管国内的会议型酒店发展迅速，但从总体而言，目前国内会议型酒店的发展仍处于初级阶段。具体表现为：会议接待功能不明显、无法满足大型会议的接待工作、会议接待水平有待提高、市场同质化现象严重、人力资源紧缺、管理水平有限、硬件档次层次不齐、经营能力不足等方面。在复杂多变的市场环境中竞争、生存，我国会议型酒店面临着迅速提升核心竞争力的压力。为了在竞争中成长起来，使行业健康持续的发展，企业需要学习各种先进的管理理念和实践经验。迈克尔?波特在《竞争优势》和《竞争战略》中，详细分解和阐述了企业获得竞争力的关键途径战略和成本。
战略成本管理正是将战略的思想与成本管理有机结合的产物，是在提高企业竞争优势的同时进行的成本管理。是从战略的高度根据内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理。会议型酒店作为年轻的业态有待于进一步发展和完善，对于会议酒店发展的研究也逐渐受到关注。目前对于会议酒店的研究多集中在会议酒店的营销与品牌打造等方面，本文以YW酒店为例，旨在探索会议型酒店如何在进行成本管理的同时提升企业的战略地位，以及实施战略成本管理的方法、路径。
1.2研究意义和目的意义：
探索战略成本管理理论在会议型酒店的应用。论证了战略成本管理具有实际操作意义。本文将用战略成本管理理论中的shan模型对会议型酒店进行三方面的分析：战略定位分析、价值链分析及战略成本动因分析。试图通过酒店的战略定位，以价值链为切入点找出关键环节的成本动因，从而找到成本管理的有效途径和方法。有利于提高会议型酒店的成本管理水平，改善经营业绩，提升会议型酒店的持久竞争力。目的：针对国内会议型酒店近年来发展迅速，同业竞争加剧，成本管理难度加大的情况，提出了行业改进的提议。经过案例分析，对YW酒店的成本管理提出具体的对策。运用战略成本管理思想，解决传统成本管理短期性、内向性、局部性的不足，得出YW酒店如何立足于酒店自身的战略定位，实现成本优势，从P提升酒店的市场竞争力。
1.3主要内容和方法
本文采用规范分析法、案例分析法、比较分析的方法，理论和实践相结合。主要研究内容有以下几个方面：第一章引言。本部分主要介绍文章的研究背景、研究意义、主要内容和方法。第二章相关文献与实践综述。本部分首先介绍会议型酒店的相关文献。其次，介绍战略成本管理理论的内容。再次，介绍国外酒店成本管理的实践。第三章会议型酒店成本管理现状分析。本章介绍了会议型酒店的发展状况以及成本管理中存在的问题，经营管理中遇到的瓶颈与不足。第四章会议型酒店战略成本管理分析体系。运用战略成本管理理论，探讨了会议型酒店战略成本管理分析框架。包括：企业战略定位分析、价值链分析和成本动因分析。第五章案例分析。对YW会议酒店的整体情况做以介绍，并对目前的管理现状、存在的问题进行了阐述。针对YW酒店进行价值链与战略定位分析、结构性成本动因分析、执行性成本动因分析，提出了改进的提议。第六章结论与展望。提出会议型酒店战略成本管理的措施和提议。对本文在研究中存在的问题及研究的局限性进行总结说明，并指出本文研究的扩展性。
2相关文献与实践问题综述
2.1会议型酒店相关文献
会议型酒店作为会展产业链上的重要环节，国内学者的研究不是很多。王保伦（2006)将会展产业链定义为：围绕特定主题，依托当地的产业基础，借助一定的建筑、设备设施，以包含人流、物流、资金流和信息流相互交融的价值链为核心，将会展业的主体方和相关方联合起来所形成的一个推动经济发展的产业链条。会展产业链通常可分为主体方和相关方，主体方包括上游、中游和下游三个环节，相关方主要指一些会议服务机构，这些会议服务机构涉及到主体方的各个领域，为主体方提供信息、技术、人才等方面的服务。上游环节是指会展项目的开发者和会展品牌的拥有者，即会展的主办者。可能是企事业单位、社会组织或政府组织，也可能是专业的会议组织者。中游环节是会展产业链的核心，主要指专业的会议组织者或目的地管理公司，其工作涉及会展前的市场调研，组织、招展与各部门的协调等，即使没有自己幵发的会展项目，但作为承办方，是整个会展能否顺利完成的关键。下游环节是指会展中心、酒店、参展商和参观者。而会展中心、会议型酒店的基本功能是提供场地和专业化的设施设备和服务。
2.1.1会展产业链
文献中国旅游饭店业协会将会议型酒店定义为：市场定位为接待会议，同时拥有住宿、餐饮、展览等功能并提供相关服务的单体酒店。主要包含3个特征：独立办会的功能；主婆客源是会议接待;会议收入在总收入中的比例较大。王伟（2009)认为，会议型酒店是指以大型会议或展览设施为依托或其自身具备这些功能，并拥有与会议及展览设施相配套的客房数量、餐厅种类、宴会厅配比、餐位数量。酒店收入1/3以上为会议收入。夏晗（2008)通过会议酒店与商务酒店、会展酒店、会议中心等相近酒店的比较分析，认为会议酒店具备了：会议客源、地理位置、会议场所、配套设备设施、专业化的会议服务等五个要素。
3 会议型酒店成本管理现状分析.................. 20-25
3.1 会议型酒店发展特征................. 20-21
3.2 会议型酒店成本管理存在................. 21-23
3.2.1 缺乏深层经营战略 .................22
3.2.2 对成本管理认识片面................. 22-23
3.2.3 缺乏完善的成本控制体系 .................23
3.3 成本管理问题的解决思路................. 23-25
4 会议型酒店战略成本管理分析................. 25-43
4.1 战略定位分析 .................25-29
4.2 价值链分析 .................29-37
4.3 成本动因分析 .................37-41
4.3.1 成本动因分析的概念................. 37-38
4.3.2 会议型酒店成本动因构成................. 38-41
4.3.3 成本动因分析的意义 .................41
4.4 会议型酒店战略成本管理提议................. 41-43
4.4.1 产业链条延伸化................. 41-42
4.4.2 内部运营专业化................. 42-43
5 YW酒店战略成本管理案例................. 43-57
5.1 YW酒店简介 .................43-44
5.1.1 YW酒店现状介绍................. 43
5.1.2 YW酒店管理存在的问题................. 43-44
5.2 YW酒店战略成本管理问题分析................. 44-53
5.3 YW酒店成本管理改进提议 .................53-57
结论
试图在提高企业竞争优势的同时进行成本管理。即从战略的高度根据企业内外部环境的变化对更广泛的成本实施管理。在战略定位分析中，会议型酒店需要从行业环境、市场情况、竞争优势三个维度进行自我剖析，同时用是否提升客户价值这样的标准来评价战略定位的有效性。
在特定的战略框架下，有效的成本管理需要从企业内部扩展到企业外部更广泛的管理空间，因而要求企业进行外部行业与内部作业的价值链分析，找寻价值链中的关键环节，加强创造价值的部分，控制不增值的部分。通过结构性成本动因和执行性成本动因的分析，将价值分析与成本分析结合，进而为价值链再造或价值链优化提供依据。提出对会议型酒店成本管理的提议：产业链条延伸化；内部运营专业化。结合YW会议型酒店的实践，运用战略成本管理的理论做来针对性分析，用Shan模型对YW会议酒店进行了战略定位分析、战略价值链分析及战略成本动因分析。试图通过酒店的战略定位，以价值链为切入点找出关键环节的成本动因，从而找到成本控制的有效途径和方法。得出了作为中小型学术会议型酒店战略成本管理的提议。1、非核心业务外包。2、扁平化管理。3、多层次的客户关系管理。希望这样的分析结果可以帮助YW酒店提高成本管理的水平，增强自身的竞争力。对于其他类似的中小型会议型酒店有借鉴的作用。
参考文献
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