分析电力建设项目实施扁平管理的实证
第1章绪论
1.1研究背景及其意义
近年来,随着信息技术在社会济经活动中作用的不断加强,人类社会已步入知识经济时代。组织结构中曾普遍采用的科层制;模式正在被扁平化的管理模式所取代。传统的科层制;组织特别强调分工,其结构形式纵向是以等级为基础,以命令控制为特征的金字塔;结构;横向是以直线组织为支柱、以部门职能为核心的框架结构;其运行法则是上层决策、中层管理、基层执行。进入知识经济时代,金字塔型的科层;制巳显得臃肿、迟缓,不能适应快节奏的环境变化和市场竞争的需求。扁平化的项目管理组织结构,是通过减少管理层次,增大管理幅度,压缩职能机构,裁减管理人员,优化管理流程,建立起来的一种富有弹性的新型团队组织。扁平化管理从组织结构形态上凸显扁平化特征,是在对传统的金字塔;组织结构进行优化和整合的基础上,采用现代企业的管理技术、手段、方式和方法,适应信息时代对企业管理的弹性要求,从而达到企业对市场和客户快速反应的目的。火电施工企业的基本业务单元是工程项目,项目是火电施工企业赖以生存的前提,获取项目是市场开发的根本目的,做好项目是获取效益的基本保证。近年来,随着电力体制改革的逐步深入(2021年9月29日中国能源建设集团和中国电力建设集团挂牌成立,历时八年的主辅分离改革尘埃落定),火电施工企业边缘化倾向曰益加剧,电建市场的无序竞争态势愈演愈烈,低价中标、高价履约现象普遍,工程价款和盈利水平持续走低(低利、无利甚至亏损的项目时有发生),企业普遍陷入经营困顿。受国家政策导向,市场竞争法则,体制机制等问题的影响,电力施工企业艰难的生存条件和复杂的外部环境,作为企业个体而言,在短时间内无法、也无力改变。物竞天择,适者生存,优胜劣汰是基本的市场经济法则,不是市场适应企业,而是企业适应市场,电力施工企业要在逆境中实现持续健康发展,就必须深化内部体制、机制改革,优化组织架构,强化内部管理,实行内部挖潜,向管理要效益。中国能源建设集团湖南省火电建设公司(以下称HTPC)是国家建设部核准的电力工程施工总承包壹级资质企业。近年来,随着市场开拓力度的不断加大,公司业务和施工范围的不断拓展,项目组织规模和业务关系也不断扩大和复杂。众所周知,项目组织结构在整个项目管理中的作用十分重要,一个项目的实施离不开高效的组织结构,项目团队的效率决定了整个项目的效率和实施效果。所谓项目组织结
第2章HTPC扁平化项目管理组织结构选择分析
2.1电力施工企业行业背景分析
我国火电、送变电施工企业大都组建于上世纪50年代。与发电企业、水电铁路等施工企业不同,2021年以前没有一个全国性的管理机关或总公司,分别隶属于各省电力公司;也不同于供电企业,虽与省电力公司有资产和行政隶属关系,但属于自主经营、自负盈亏的独立法人。国家电网公司和南方电网公司系统共有火电施工企业55家。50多年来电力施工企业为我国电力工程建设和电力工业的发展作出了历史性的贡献,但近些年来却普遍陷于生存与发展的困境之中。十五;到十一五;期间,我国电力体制改革取得发展,政企分开,厂网分开已经完成,发电领域竞争态势形成。但随着体制改革的深入,火电施工企业在电网企业内的边缘化倾向不断加剧,所面临的形势R益严峻,市场恶性竞争、技术装备老化、人才流失、资本金不足、资源紧张矛盾突出、经营风险加剧等困难,严重制约了火电施工企业的持续健康发展。随着电力体制改革的不断深入,厂网分离;已经完成,主辅分离改革逐步启动,在2021年前后进入实质性阶段,并在2021年完成(两大电力及能源建设集团公司成立)。电力施工企业作为电网公司的辅业,在改革中必将与主业剥离,从而进一步走向社会。在主辅分离改革的关键时期,面对激烈的市场竞争和日益艰难的内外部环境,施工企业如何选择发展之路成为关乎生存与发展的重大问题。电力工程建设市场是一个完全开放的竞争性的专业化市场,各发电企业通过招投标实践,信息互通,对市场行情了然于胸,招标条件越来越苟刻,大多业主追求高速度、高质量,低造价(两高一低),有的甚至明确采取低价中标;的招标政策,中标价格一般比概算水平至少下浮20%以上(据2009年火电施工专委会统计数据显示,07-09年火电施工企业平均中标价格约为概算水平的78.7%,少数项目甚至只有概算水平的62%),施工企业根本无获利空间、甚至亏本经营。在电力建设持续高位增长的大环境中,众多火电施工企业虽然工程项目点多、面广,但几乎无利润可言。据中电联2006-2008年行业统计分析,全国火电施工企业每年完成产值超过500亿,但产值利润率年均分别为1%、0.8%、0.5%,远低于全国各行业产值利润率。施工企业干一个工程,只能是稳定队伍,保职工饭碗,根本无从谈起利润积累和健康发展。由于利润空间极其有限,为了摊薄管理费用,火电施工企业不得不进行市场扩张,以期通过项目的增加换来企业利润的增长、员工队伍的稳定和
第3章ZS电厂扩建工程项目实施扁平化管理的效果分析27
3.1 ZS工程概况27
3.1.1项目概况27
3.1.2安装工程合同概况27
3.2 LY工程概况28
3.3 ZS项目扁平化管理实证研究与对比分析28
第4章对策及提议60
4.1要注意改革试验,分步推进实施60
4.2设计适中的管理层次和管理幅度60
4.3加强安全监督体系和质量保证体系建设61
4.4建立健全适宜扁平化项目管理模式的授权体系62
第5章研究结论与展望64
5.1主要研究结论64
5.2研究展望64
(1)阐明论文研究的背景和意义,对前人研究成果进行总结、分析和评价;(2)对电力施工企业行业背景、HTPC基本情况进行了介绍,对传统项目管理模式、扁平化项目管理组织结构进行了对比分析,从而得出HTPC选择扁平化项目管理组织结构的必然性;(3 )通过对实施扁平化项目管理组织结构的ZS项目与实施传统项目管理组织结构的LY项目的实证研究与对比分析,得出HTPC实施扁平化项目管理模式的成绩、经验、不足与教训,从而验证扁平化项目管理模式与传统项目管理模式的优与劣、利与弊;(4)提出实施扁平化项目管理组织结构的改进意见,并力求在此基础上探索出一种较为成熟稳重的、适应火电施工企业工程项目管理的扁平化的组织结构模式,为今后的大型火电工程项目管理组织结构的设立提供必要的参考和指导。本文的研究结论如下:(1)采取什么样的组织结构模式必须与时代背景和公司实际结合起来,不能盲从、也不能守旧,更不能浅尝辄止,朝令夕改;(2)打破传统理论对扁平化项目管理组织机构的高调认同(传统的理论基本认为扁平化是解决施工企业项目管理问题的一剂良药),并从工程项目管理的实践出发,实事求是地论证扁平化项目管理组织结构不稳,容易失控等致命缺点;(3)电力施工企业要推行扁平化的项目管理组织结构,一定要通过改革试验,分步推进实施,要设计适中的管理层次和管理幅度,要加强安全监督体系和质量保证体系建设,要建立健全适宜扁平化项目管理模式的授权体系。