全面预算管理研究
1绪论
1.1研究背景、目的及意义
随着市场经济的逐步完善，企业面临的生存和发展压力日益严峻，再加上企业市场的竞争机制的逐步建立，管理会计理论对企业的生存和发展所起到的作用日益增大，企业要得到更好的发展离不开管理会计理论。在西方的管理会计理论引进后，预算管理也渐渐在我国得到普遍的发展和应用，但由于我国经济发展滞后，对于预算管理的科学性认识也还不够全面。而每个企业的预算管理又都具有其企业和行业特殊性。因此，在我国的各行各业都有必要根据自身的经营性质为自己量身定做一套适宜自己的预算管理方案和框架。在计划经济体制转变和对外开放不断发展的时代特征下，我国的证券企业渐渐萌生并迅猛成长。证券行业随着市场经济体制的不断完善和经济全球化的发展经受不断完善不断规范的过程。持续、快速增长的宏观经济是我国证券市场高速发展的根本动力，健康发展的宏观经济环境对于证券市场而言，一方面，在提高企业的盈利能力的同时，也刺激了企业的融资需求；另一方面，随着居民储蓄和可支配收入的增加，居民资产中，持有股票、债券、基金等金融类的资产在居民的资产中的比重将逐渐增加，因而，居民对金融资产的需求日益增多。证券公司是沟通资金供求双方的重要桥梁，资本市场供给和需求的不断增加会大大增加证券企业的业务规模，随着时间的推移，证券公司也时刻的面临着各式各样的发展良机。因此，对于证券公司而言拥有健全的管理体制至关重要。2021年上半年，经过多年筹备的融资融券、股指期货在我国证券市场上的相继推出，标志着我国证券市场翻开了金融创新的薪新一页。在我国证券市场向前迈出新的步伐背后，我国经济发展所带动的企业融资需求的增长、证券市场投资者队伍的壮大、结构的优化、投资理念的成熟稳重以及对证券公司服务的需求大幅度增加。在这种发展趋势下，优质证券公司完全可以依靠自身强大的钻研精神、定价能力以及创新能力，在银行、保险和信托机构这一类的金融市场中获得更快的发展。
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1.2国内外文献综述
1.2.1国外全面预算管理文献综述
预算管理同其它理论或学科一样，也是伴随实践活动的需要，特别是企业管理实践的需要，经过许多人探索、总结和研究而逐步形成和发展期来的。预算管理在西方企业中的应用及发展始于19世纪末，其发展大致经历了以下四个个阶段：美国是最早将预算作为管理手段应用于企业的，它被首先应用于广告费分配上。1911年，泰罗出版了《科学管理原理》一书，借鉴泰罗的科学管理思想。一些企业采用了 标准成本;、差异分析;等专门方法运用于产品成本控制，这就是预算管理思想和方法在美国企业运用的最初形态。1921年美国政府颁布了《预算与会计法案》（The Budget and Accounting Act)该法案实施后，效果良好。1922年，麦金内(Mcinney)出版了《预算控制》一书，将成本预算管理理论和方法从控制角度进行详细的介绍，标志着成本预算管理理论开始形成。1925年德国Lehmaun. M. R在其所著的《工业成本计算》一书中论述了企业经营计划的内容。1930年，他又出版了《企业经济计划一商业预算》一书，进一步丰富了成本预算管理理论。
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2全面预算管理的基本理论
2.1全面预算管理的含义
全面预算管理是为数不多的几个能把组织的所关于键问题融合于一个体系之中的管理控制方法。现已成为大型工商企业的标准作业程序。预算是面向未来，对公司资源配置、业务活动、经营过程等方面进行的规划。全面预算是企业在一定期间内与经营、财务、投资等价值流相关的总体计划，是企业整体战略发展目标和年度计划的细化。它以销售预测为起点，进而对生产、成本及现金收支等各个方面进行预测，并在这些预测的基础上，编制出一套预计资产负债表、预计损益表等预计财务报表及其附表，以反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。预算管理则具有计划、控制和评价职能，是通过预算的形式将市场和公司内部经营过程的控制衔接起来的一种机制。一般情况下，全面预算管理里的全面;有两层意思：一个是指预算管理是对整个企业经营业务的全程进行的管理，根据企业的发展战略以及长短期的经营目标进行管理的方法。一个是指预算管理需要企业所有的部门和分子公司共同配合完成，需要全员参与，而不仅仅是把预算交由财务来管理。这样，全面预算管理才能体现出它的真正意义。本文所述的全面预算管理是以企业的战略目标为导向的。预算管理能够使企业提高管理水平和经营效率，从合理利用企业资源来实现企业价值最大化这一目标。
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2. 2全面预算管理与企业战略
企业战略是企业的决策机构为了实现企业的长远目标，根据企业所处的经营环境，结合企业现有的资源和能力条件所指定的一系列策略计划，是对企业各种战略的统称。企业战略需要通过战略计划来体现，更具企业的战略计划，企业要给出和战略计划相关的计划结构，一般这个计划结构可以分为三个层级。经过对计划结构进行分析，我们发现企业的战略和预算管理是的相辅相成的关系。通过国际企业知识规划（Business Intelligence Program)公布的结构图来进行分析，如图1: 结合上图，我们可以看出，企业的战略目标和企业全面预算管理是总相辅相成的关系，对于战略的规划可以决定预算的目标。与此同时，在预算管理的执行和控制的过程中对企业战略计划又起到了支持和修正的作用。具体关系如下：由于全面预算涉及企业资源的合理配置，所以这个资源的分配计划应与企业战略发展的要求相一致，企业预算编制要注重企业战略，战略规划框架。目标预算管理不仅为预算达到期满，但对于未来的发展目标，也给公司的战略目标的最终实现。灵活的预算是战略定位，全面预算应着眼于企业的战略规划，预算编制系统在整个实施过程中，全面预算管理策略的长期稳定以及某些功能得到充分体现。具体反应企业的战略规划目标，实现全面预算，它是日常管理和企业传播策略的桥梁。
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3 G公司全面预算管理现状..........14
3.1G公司背景..........14
3. 1. 1 G公司基本简介..........14
3. 1.2公司发展历史..........14
3.1. 3证券公司全面预算管理特点..........15
3.2G公司战略分析..........17
4 G公司全面预算管理体系的重构..........27
4.1 G公司预算管理组织体系的重构..........27
4.1.1预算管理组织体系的重构..........27
4. 1. 2预算目标体系的重构..........30
4. 2全面预算报表体系的重构..........31
4.3全面预算管理绩效考核机制的制定..........35
4. 4全面预算控制体系的重构..........41
4. 5建立预算考核和责任追究制度..........42
4. 6建立全面预算管理的调整制度..........44
4. 7建立全面预算管理的预警制度..........45
4 G公司全面预算管理体系的重构
4.1 G公司预算管理组织体系的重构
为满足现阶段全面预算管理的需求，本文对G公司应该对原来的预算管理体系重新进行修正和梳理，以使G公司的预算管理更加的健全合理。在对预算管理的组织体系进行梳理和修正，可以通过流程图对预算的流程做初步的了解，全面预算管理的组织体系是预算管理目标的基础和保障。正确组织体系的建立和完善不仅有利于预算管理目标的实现，也有利于预算管理的执行和控制，在全面预算管理中可谓是重中之重。G公司当前的预算管理组织体系分三个层级，董事会、财务部、各业务单位这三级管理机构组成。董事会是公司最高决策层，每年初公司的董事会对公司的投资方案、利润、经营目标等预算指标提出要求。审批预算草案并提出意见。而财务部负责编制公司的预算，审核其他部门上报的预算，最后再对各部门预算执汗亍情况进行汇总汇报。首先，应当建立预算管理委员会。这样的预算管理方式把全面预算管理工作全部揽给了财务人员，财务人员除了编制预算还要汇总其他部门预算，对于其他部门的人员来说，只需要将预，预算工作按预算指标的要求上交就可以了，不愿配合财务人员的工作。由于其他部门与财务部门处于同于级别，其他部门若不配合财务工作，就无法把预算工作很好的进行下去，财务人员没法得到真实的数据，也就根据指标，胡乱拼凑出符合上级下达的指标的数据来上交给领导。因此，在G公司建立一个预算管理委员会是很有必要的，这样一来，各个职能部门都有专门负责预算管理的人员，预算执行部门也能更好的了解公司的预算工作并能够积极参与到预算编制工作当中，是全面预算的工作构成一个有机的整体。
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结论
本文从公司战略出发，论述公司战略与全面预算的相互关系，进而以平衡计分卡为连接工具，尝试建立一套基于公司战略的全面预算管理体系。以样本公司G公司为例，分析其公司战略，发展情况和行业现状，结合全面预算体系在公司内部的运转情况，尝试从公司战略出发设计一套全新的全面预算管理体系。这套基于公司战略的全面预算管理体系，对于证券公司而言，具有重大的意义。因为证券行业与普通工商业不同，预算管理有自己的特性，不能生搬硬套。面对日益变化的内外环境，急需建立一套贴合我国证券公司实践的全面预算管理体系。该体系的实施，能够给证券公司带来重大的改变，是实现战略目标必不可少的必要手段：能够将战略目标转化为分年度分阶段的短期目标，细化到各部门考核指标和行动指引；能够将组织文化和员工意识从靠天吃饭;转向科学管理，将企业战略真正转化为各部门、各单位的行动指引和考核目标。如果做到真正从内而外的贯彻全面预算，能提升企业管理水平和资源使用效率，提高盈利能力和企业执行力，最终实现战略目标。本文的力图在几个方面有所创新：（1)面对证券行业的新业务和新趋势，制定非财务的指标_系；（2)为解决长期战略目标和短期利益的矛盾,建立了两套互补的预算目标体系，一套运用平衡计分卡从长期战略考虑，设计了用于排名；另一套则为确保短期效益和股东的要求，用于补充考核；（3)在重构基于公司战略的全面预算管理体系时，从目标体系、组织体系、控制体系和保障措施几方面着手，每一方面都首先介绍现有的预算情况和存在问题，然后釆用前后对比分析，详述新体系在这方面的设计和改进，凸显公司战略视角给全面预算体系带来的变化。本文为样本公司设计了基于公司战略的全面预算管理体系，因没有运用于实践，该体系是否满足样本证券公司的业务需求和管理需要，是否需要修改，都要实践检验和不断修正。其次,本文是以样本公司为主要研究对象,设计的这套全面预算管理体系，是否适宜其他的证券公司，也是未知。如果能够将该体系在其他的证券公司应用，可能存在改进的空间，这都是未来学习工作中进一歩研究的方向。
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参考文献（略）