W地产公司为例 谈谈地产企业战略成本制度——以
第一章 绪论
1.1 研究背景与意义
1.1.1研究背景
此种形势下，只有重视成本管理，最大程度地降低成本费用，才能在市场行情不乐观的情况下获取尽可能多的利润，确保企业的竞争优势。另一方面，虽然越来越多的房地产企业意识到有效的成本管理对于企业的发展至关重要。但很长一段时间以来，中国的房地产企业仍是采用传统的成本管理方法，有限的管理内容、僵化的管理手段，导致管理方向偏离，无法全面准确的反应企业的真实成本情况。因此，过去单纯只为降低成本而存在的传统成本管理方式很显然已不能满足新形势下企业发展的需要。
从价值链和战略成本管理的角度来看，传统成本管理的弊端主要表现在：（1）不能正确分析企业自身内部价值链。按照价值链理论，企业的成本管理应该贯穿从最初的项目论证到销售和售后服务的整个的流程，并且不仅包括自身价值链的分析，也应包括对行业上下游和竞争对手的价值链的分析。而现在很多房地产企业只注重对自身直接生产成本的控制，无法做到全面准确的掌握成本情况，因此无法有效的降低成本，扩大利润。（2） 忽视行业价值链的分析。
1.2 文献综述
1.2.1战略成本管理理论研究文献综述
（1）国外战略成本管理研究动态
二十世纪五十年代的企业战略管理中已经有了战略成本管理（Strategic Cost Management，SCM）的内容，但其综合研究还是在上世纪八十年代之后。由英国学者肯尼斯·西蒙(enh Simmons，1981)提出，其研究内容仅限于理论层面的探讨，主要针对的是对竞争对手的成本分析，从企业在市场中的竞争地位这一角度对战略管理会计进行研究，认为战略成本管理就是通过对企业自身以及竞争对手的关于成本资料进行分析，为管理者提供战略决策所需的信息;。从西蒙的这一阐述可以得知，其对战略成本管理的研究仅仅局限于对竞争对手的成本分析。很显然，虽然这一研究具有重大的理论意义和开创性，但从现实来看，西蒙的研究还具有一定的局限性，没有全面的准确的分析企业的各项成本情况。
美国著名管理学教授、哈佛商学院的迈克尔·波特(Michael E. Porter，1985)教授在《竞争优势》和《竞争战略》两本书中提出了进行战略成本分析的一般方法，认为价值链的分析包括内部价值链、纵向价值链（行业价值链）和横向价值链（竞争对手价值链）。
美国管理会计学者约翰·桑克（ohn Shan，1992）和哥恩达拉加（V.Govindarajan，1993）经过深入研究出版了《战略成本管理》一书，提出了战略成本管理的一些基本构想，这些构想基本建立在肯尼斯·西蒙和迈克尔·波特的研究成果的基础上。书中将战略成本管理定义为在战略管理的一个或多个阶段对成本信息的管理性运用，战略成本管理应当包括三个方面的内容：战略价值链分析（Value Chain Analysis）、战略定位分析(Strategy Position Analysis)和战略成本动因分析(Cost Driver Analysis)。;这使战略成本管理的概念和方法更加明确化和具体化，构建了较为完整、成熟稳重、可行的的战略成本管理体系，也得到了各界的普遍认可，在企业的实际成本管理中得到了广泛应用并卓有成效。
著名的管理学教授托尼·格兰迪(Tony Grundy，1995)提出了全新的克兰菲尔德战略管理模式。它以战略成本管理来分析企业的竞争地位，发现问题，分析问题，并且解决问题。其实质是以战略成本管理来全面分析企业成本构成和现状，以此降低企业成本，提高产品竞争力和企业实力。
美国著名的管理学教授罗宾·库珀(Robin Cooper，1998)在《管理会计》杂志上发表了为期一年的连载，提出了以其一向推崇的作业成本法为主要内容的战略成本管理体系。这种模式的实质是将战略成本管理和作业成本法有机结合起来，在企业内部各流程、行业上下游和竞争对手的成本分析和优化等各方面，综合运用作业成本法，构成一种全新的战略成本管理系统。
第二章 战略成本管理与价值链相关基础理论
本章主要从战略成本管理和价值链理论两个方面构建了文章的理论基础，战略成本管理是现代企业进行成本管理的必然选择，价值链分析是战略成本管理的核心工具和首要步骤，基于价值链的角度进行企业战略成本管理可以更好地降低企业成本，培育企业的市场竞争力。
2.1 战略成本管理基本理论
2.1.1战略成本管理产生的背景分析
战略成本管理是战略思想在成本管理中的具体应用与体现，是对传统成本管理的创新。它着眼于长远，不是为了降低成本而降低成本，而是服务于企业的战略目标，有针对性地正确的降低成本。因此，战略成本管理的含义为：有效利用企业战略成本信息制定战略目标与选择，以及在不同的战略下实现降低成本的管理。战略成本管理的目标是，提供战略成本信息，加以分析和利用，以最大程度降低成本和获得市场竞争优势。
随着环境的日益激烈和企业的不断发展，人们进一步发展，以企业内部价值耗费为基础的传统成本管理已经不能适应市场环境的变化，无法再为企业战略管理提供有效的成本信息。其弊端主要表现为以下几个方面：（1）传统成本管理是内向的。它是一种战术型成本管理，关注的核心是企业内部环境，而很少考虑企业外部环境，如行业特性与竞争对手的成本管理，而这恰恰是目前市场所需要的。（2）传统成本管理是短视的。它仅仅是为了降低成本而降低成本，没有有效地将成本管理与企业的战略目标相结合。（3）传统成本管理的片面性。它关注的只是显性成本因素，如人工费、材料费、管理费等，却忽视了如产品质量与售后服务等隐性成本因素。因此，传统的成本管理无法全面正确的反映企业成本构成状况，因此不仅不能有效地帮助企业管理者制定正确的战略决策，更会可能导致企业据此做出错误的企业决策。
总之，传统成本管理已经在诸多方面无法满足新的市场竞争环境对企业的要求了，它必须在时间范围、空间范围和管理方法上有所创新。而战略成本管理不再局限于传统成本管理的范围与重点，它克服了传统成本管理难以克服的诸多关键问题，它将生产领域的成本核算与管理向上扩展到了上游的产品设计与开发成本，向下延伸到了下游的客户的使用成本和服务，向外则扩展到了竞争对手的成本分析等，从而使企业的成本管理成为真正意义上的战略成本管理。
2.2价值链基本理论
2.2.1价值链理论综述
价值链概念最早由美国著名国际商务学者、哈佛大学教授迈克尔·波特提出，其在 1985 年出版的《竞争优势》一书中认为，每一个企业的生产经营活动都可以由一个价值链来表明，这些价值链活动包括但不仅限于设计、生产、销售、发送和辅助期产品过程活动等。从企业内部来看，价值链贯穿于企业生产经营过程中，并形成了企业内部价值链。斯特恩则在20世纪90年代进一步拓宽了价值链的研究视野，他认为，价值链还存在于企业与供应商、销售商、最终客户等上下游企业之间，甚至存在于国与国之间，形成了全球价值链。
波特认为，企业活动分为两大类，即基本活动及相关支持性辅助活动。基本活动指与产品的物质创造、销售、转移给买方和售后服务相关的种种活动，主要包括内部后勤、外部后勤、生产经营、市场销售和售后服务五个环节。辅助活动的职能则是提供外购投入、技术、人力资源与企业范围的服务，用以辅助基本活动并支持企业的整个价值链，主要包括人力资源管理、企业基础设施与技术开发与采购。基本活动是企业价值活动中最主要和最明显的，而辅助活动也是必不可少的。;图 2-1 中的虚线就是反映基本活动与辅助活动之间的相互联系以及共同支持整个价值链。
国内学者陈轲认为，作为价值链，它不是企业价值活动的简易连接，而是有着自身特定的含义。一般来说，价值链有三个含义：其一，企业的各项价值活动之间都有密切的联系，比如我们通常提到的供应、生产、销售三环节的紧密协调；其二，每项价值活动都能给企业创造有形或无形的价值；其三，价值链不仅包括企业内部的价值活动，而且还包括企业与供应商、企业与客户之间的价值联系。;
由上述可见，国内外学者对价值链概念的界定虽然有所差别，但存在着共性。因此，可以将价值链定义为企业生产经营活动中的价值运动的过程，是企业生产经营过程中的各项作业构成的一个相互联系的链条。
第三章 基于价值链的W地产公司战略成本管理分析.........19
3.1W地产公司简介 ........19
3.1.1W 地产公司总体情况 ..........19
3.1.2 W 地产的经营情况 ...............19
3.1.3 W 地产的成本管理现状 .................20
第四章 基于价值链的W地产公司战略成本管理优化对策 ........28
4.1 W地产公司内部价值链的优化 ................28
4.2 W地产公司的行业价值链的优化 ............28
4.2.1 上游供应源价值链的优化 ..................29
第四章 基于价值链的W 地产公司战略成本管理优化对策
2009 年以来，面对国际金融危机和国内房地产市场史无前例的调控的双重考验，W 地产的营业收入和净利润不但没有下降，反而仍保持了较快的增长速度，并在 2021年成为中国第一家销售规模破千亿的房地产企业，也成功坐上了全球销售第一的宝座。因此，本章研究W地产的价值链优化措施，并且提出相应的改进意见。
4.1 W 地产公司内部价值链的优化
在确定了 W 地产公司的内部价值链的构成情况之后，就应该对内部价值链上的价值活动进行深入的分析，依据作业活动能不能产生价值增值，可以将企业的内部活动分为增值作业和非增值作业。非增值作业不会引起价值的增加，将其消除也几乎不会降低企业的价值，因此非增值作业的存在是房地产项目开发中的一种浪费，要尽可能消除，例如土地审批的等待、工程施工环节中的等待等等；另外，虽然增值作业能引起企业价值的增加，但也应对其进行必要的管理，例如公司应尽力提高增值作业的效率，降低增值作业的过度资源消耗，如超标的办公用品采购、资金的不必要沉淀等。
另一方面，在确定企业内部价值链的时候，也要找出哪些是价值链上的关键作业和环节，即能形成企业的竞争优势和核心竞争力的作业，这些作业虽然可能不是增值作业，但有时也是一个企业发展壮大所必不可少的。不同的产品或服务之所以能够在市场上存在并不断发展，就是因为它们或多或少地满足了顾客的需求。具有这些特征的作业代表了企业最重要的活动，它们就是企业的战略性价值链作业，企业的核心竞争力即来源于此。
结论
研究结论
本文在详细介绍了战略成本管理和价值链的相关理论之后，对房地产行业的价值链内部构成进行了详细的分析，针对 W 地产公司成本管理的现状进行了问题的分析和识别，提出了以 W 地产为代表的房地产公司的价值链优化的诸多举措。本文最大的创新点在于，提出了像 W 地产这样的拥有强势地位的企业在发展中应该有意识的构筑属于自己的产业生态圈;，与上下游的相关企业共同发展，实现共赢。
第一，通过对以 W 地产为代表的房地产企业的内部价值链的分析和优化，识别出公司内部各业务环节之间的联系。要根据各作业环节在公司内部价值链的不同位置，而有针对的采取不同的分析和优化策略，特别地，要着重对待产品设计、施工质量、售后服务等这些对公司的发展至关重要的战略性环节。并且要区分增值作业和非增值作业，对增值作业也要适度的改善以提高其效率，尽可能地减少不必要的浪费；对非增值作业，由于其不产生价值增值，所以要进行适当的改进或直接消除。通过对内部价值链的分析，可以更准确的了解企业的成本构成，通过内部价值链的分析，可以有针对性的在各环节单元、各作业单元中实现成本的降低，从而更好的实施成本领先的竞争战略。
第二，通过对以 W 地产为代表的房地产企业的行业价值链的分析和优化，可以明确公司在整个行业中所处的位置，也可以确定公司所直接面对和对接的上下游单位又是什么样的，以此，尽可能地挖掘行业价值链中的降低成本的机会。一方面，在优化上游供应商价值链时，作为房地产企业，一定要注意和政府及金融机构的关系，同时，公司要有共赢的理念，构建以自己为中心的生态圈;，实现与上下游供应商的共同成长；另一方面，在优化下游客户价值链时，公司前期通过全方位调研，有针对性的以公司的个性化产品满足客户的现实需求和潜在需求，创造更多多元化产品，满足客户需求，创造客户价值，提高客户的满意度，最终通过不断扩大市场占有率，获取更多的利润。
第三，通过对以 W 地产为代表的房地产企业的竞争对手价值链的分析，公司可以将自己的价值链和竞争对手的价值链进行对比分析，知己知彼，明确自己和竞争对手在成本管控方面存在的差别，对竞争对手进行定位，识别对手的类型，找出对方的优势和不足，扬长避短，不断地寻求优化自身价值链的有效方法。
总之，在房地产企业的成本管理过程中，战略成本管理的运用是大势所趋，通过运用价值链分析这一战略成本管理的主要工具，可以全面准确地对公司的成本进行分析和优化，最大程度地降低成本，获取更多的利润，维持企业的长期的竞争优势，并建立核心竞争力，保证公司的长远发展。
参考文献（略）