基于业主导向的工程项目管理体系探究
1 成达公司概况与公司项目管理模式介绍
1.2成达公司工程项目管理体制的历史回顾
随着公司管理体制的改革，成达公司的项目管理体制也经历了不断深化、提高的发展历史阶段。
第一阶段，从建院初期即1958一1965年。在计划经济的历史背景下，设计方法与工具比较落后，管理体制和技术多采用苏联标准。第二阶段，从文革开始至20世纪80年代初期。我院开展了设计体制改革，取消了专业科室及工程总负责人制，改成综合科室，(即以一个工艺品种为主体专业，配备相应的设备、自控、土建及公用工程等专业，形成一个可以独立承接任务的实体)。第三阶段，从20世纪80年代初期到现在。党的十一届三中全会以后，我国由计划经济向社会主义市场经济转化，为适应市场经济体制改革的新形势，成达公司在化工部的领导下率先进行了设计体制改革。
1.3以项目管理为公旬工程管理的核心，不断提高管理水平
成达公司十分重视项目管理工作，推行和不断完善项目经理负责制，建立项目经理责、权、利相结合的运行机制。公司通过制定《项目管理大纲》和编制公司的管理程序文件和工作手册，规范项目管理流程，从而保证了各项目有条不紊地执行。目前项目管理已经渗透到公司管理工作的各个层面，日益成为成达公司管理工作的核心。
1.3.1积极推行职业化项目管理的理念
成达公司十分重视项目经理作为一种职业化、专业化人才的重要地位。公司分期、分批派出关于人员参加各种培训班，并取得了相应的资质。这样便培养和造就了一批能够熟练地运用现代项目管理方法和工具与国内外工程公司进行合作的项目管理人才。公司培养和储备的一批工程总承包项目管理人才，是公司在国际工程总承包领域抢占市场先机、不断发展壮大的关键。从项目管理实践中锻炼成长的人才更是我公司的宝贵财富。目前公司共有项目经理43名(资深项目经理21名，中青年项目经理22名)，其中高级项目经理10名，项目工程师16名。公司有12人次参加职业项目管理PMP培训，其中有4位通过PMP认证.1人获国际知名项目经理称号。
2.成达公司以业主为主导项目管理模式剖析
2.1成达公司承担的项目状况
成达公司2009年1月一9月30日前承担的项目信息统计2详见附件一。
2009年度成达公司承担的项目共计124个;(其中:执行中项目71，截止09年8月底已完成项目42个，待定项目11个)
1)总承包、管理项目(执行中):17个
2)工程设计(执行中)项目32个(其中多晶硅项目9个，化肥类项目3个;碱类6个;甲醇、甲醛类2个;其他类12个)
3)施工服务项目(执行中):22个
4)F类和技术开发类项目(执行中):O个
5)截止09年8月底完成项目(完成合同范围工作):42个(其中工程设计项目41个;技术开发项目1个)
6)待定项目:n个其中总承包及管理项目仅占全部项目的13.7%，绝大部分项目为纯粹的设计类项目，即为以业主为主导，业主将不同阶段的工程直接分包给工程公司、供货商、施工公司，由业主对整个工程建设负责。这种项目管理的模式就是传统的指挥部模式。
3.国际上工程项目管理模式简介与比较分析............................................22
3.1国际工程项目管理模式简介..............................................................22
3.2国际工程项目管理主要模式分析.....................................................23
3.2.1传统的项目管理方式即设计一招标一建造......................................23
3.2.2建筑工程管理方式(ConstruetionManagementAPproach)..............................24
3.2.3设计一建造与交钥匙(Tumey)工程方式.....................................25
3.2.4设计一管理模式..................................................................26
3.2.5BOT(Build一OPerate一肠ansfer)即建造、运营移交模式.................27
3.2.6管理承包简称PMC模式..........................................................28
3.2.7项目管理模式..........................................................................30
3.2.8合伙模式.............................................................................30
3.3国际工程项目管理模式的启示与借鉴.........................................32
4.成达公司以业主为主导的项目管理案例剖析和提议............................34
4.1高度重视工程初始阶段的准备与筹划，科学合理地制定项目开工报告.................................35
4.2科学地进行项目计划管理、严格规范实施进度控制..........................................46
4.2.1计划是项目管理的基本出发点。..........................................................46
4.2.2计划的重要性..............................................................................47
4.3针对项目成本产生的关键环节、强化项目的费用有效控制..............................50
4.3.1投资控制的基准......................................................................51
4.3.2要掌握时机..................................................................................51
4.3.3设备国产化与进口设备的界定，...................................................51
4.3.4投资控制的措施..............................................................51
4.3.5资金筹措与用款计划.................................................52
4.3.6设计方案的审查....................................................................52
4.4构建完善的质量监控体系、着力加强项目的质量控制.......................................52
4.4.1建立完善的质量管理体系...............................................................52
4.4.2采用各种措施保证设计质量....................................................52
4.4.3参与施工质量的管理.........................................................53
4.4.4参与设备、材料的检验工作.............................................53
4.4.5参与开车工作的管理.........................................................53
4.5坚持采购并纳入设计程序，加强工程的系统管理............................54
4.5.1采购纳入设计程序框图........................................................55
4.5.3制定采购与设计的协调程序.........................................................56
4.5.4厂商资料的催交及评审..............................................................56
4.6重视项目总结和项目回访，抓好项目的售后服务;...............................58
结束语
尽管总承包项目管理模式是绝大多数工业发达国家采用的模式，它使设计在工程建设中的主导作用得到充分发挥。但是根据中国国情，绝大部分项目建设仍采用的是以业主为主导的传统的项目管理模式。这种管理模式存在许多方面的问题和不足，如何管理好这类项目，积极与业主配合和沟通，使设计在工程建设中的主导作用得以充分发挥，达到质量控制、费用控制和进度控制的目标，使业主最终获得经济效益和社会效益的最佳化?本人结合多年从事化工领域的工程建设和项目管理经验，总结工作中面临的问题，运用在西南财大EMBA学习的理论，探讨在以业主为主导的项目进度、费用和质量三大控制问题的解决办法和措施。便于提高自身的工程项目管理水平，为业主提供更好的服务。鉴于我个人的学术水平以及工作经验的不足，文中难免存在疏漏和错误，敬请各位专家指正。