鱼骨图工作总结 鱼骨图计划表

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如何用鱼骨图确定一家企业的KPI?

鱼骨图也被称为因果关系图或者Ishikawa图，通过将具体问题分解成导致问题的多种因素，从而达到快速定位问题的目的。因此，鱼骨图可以用于确定企业的KPI。

以下是使用鱼骨图确定企业KPI的步骤：

1. 确定KPI指标类型： 在一个鱼骨图中，一般只列出一个KPI（关键绩效指标）。该KPI可能是财务、运营或客户关系指标。

2. 确定KPI影响因素：根据需求，将需要改进的KPI分成各个类别，并在每个类别下绘制出各自的小骨头。比如，如果你决定要重点关注现金流问题，那么你就可以将现金流作为大鱼骨，而支配现金流的因素（如采购、销售、成本等）则可以分别作为小骨头。

3. 讨论每个影响因素：一旦所有的骨头都已经列出来，就可以开始尝试理解每个影响因素的作用、在当前情况下影响因素与KPI关系的紧密度是如何的。这将有助于确定具体的改进点和优先级。

4. 针对每个影响因素确定具体的措施：根据对大鱼骨和小骨头的讨论，你可以开始确定相关的行动措施，并逐一记录下来。

5. 创建实施计划：完成步骤4之后，你需要将所需的行动措施转化为实施计划并进行具体的时间安排。这些计划应该为每一个影响因素都制定好。

十大管理工具知多少(五)---鱼骨图

文/逸飞

鱼骨图（又名因果图、石川图），是一种发现问题“根本原因”的分析方法，现代工商管理教育将其划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。

鱼骨图由日本管理大师石川馨先生所发明，故又名石川图。鱼骨图是一种发现问题“根本原因”的方法，它也可以称之为“Ishikawa”或者“因果图”。其特点是简捷实用，深入直观。它看上去有些像鱼骨，问题或缺陷（即后果）标在“鱼头”外。在鱼骨上长出鱼刺，上面按出现机会多寡列出产生问题的可能原因，有助于说明各个原因之间是如何相互影响的。

问题的特性总是受到一些因素的影响，我们通过头脑风暴法找出这些因素，并将它们与特性值一起，按相互关联性整理而成的层次分明、条理清楚，并标出重要因素的图形就叫特性要因图、特性原因图。因其形状如鱼骨，所以又叫鱼骨图（以下称鱼骨图），它是一种透过现象看本质的分析方法。鱼骨图也用在生产中，用来形象地表示生产车间的流程.

鱼骨图的分类：

A、整理问题型鱼骨图（各要素与特性值间不存在原因关系，而是结构构成关系）

B、原因型鱼骨图（鱼头在右）

C、对策型鱼骨图（鱼头在左，特性值通常以“如何提高/改善……”来写）

鱼骨图的制作步骤：

1、分析问题原因/结构。

A、针对问题点，选择层别方法（如人、机、料、法、环等）

B、按头脑风暴分别对各层别类别找出所有可能原因（因素）。

C、将找出的各要素进行归类、整理，明确其从属关系。

D、分析选取重要因素。

E、检查各要素的描述方法，确保语法简明、意思明确。

要点：

a、确定大要因（大骨）时，现场作业一般从“人、机、料、法、环”着手，管理类问题一般从“人、事、时、地、物”层别，应视具体情况决定；

b、大要因必须用中性词描述（不说明好坏），中、小要因必须使用价值判断（如……不良）；

c、脑力激荡时，应尽可能多而全地找出所有可能原因，而不仅限于自己能完全掌控或正在执行的内容。对人的原因，宜从行动而非思想态度面着手分析；

d、中要因跟特性值、小要因跟中要因间有直接的原因-问题关系，小要因应分析至可以直接下对策；

e、如果某种原因可同时归属于两种或两种以上因素，请以关联性最强者为准（必要时考虑三现主义：即现时到现场看现物，通过相对条件的比较，找出相关性最强的要因归类）；

f、选取重要原因时，不要超过7项，且应标识在最末端原因。

2、鱼骨图绘图过程

A、填写鱼头（按为什么不好的方式描述），画出主骨；

B、画出大骨，填写大要因；

C、画出中骨、小骨，填写中小要因；

D、用特殊符号标识重要因素。

要点：

绘图时，应保证大骨与主骨成60度夹角，中骨与主骨平行。

鱼骨图的使用步骤：

(1)查找要解决的问题；

(2)把问题写在鱼骨的头上；

(3)召集同事共同讨论问题出现的可能原因，尽可能多地找出问题；

(4)把相同的问题分组，在鱼骨上标出；

(5)根据不同问题征求大家的意见，总结出正确的原因；

(6)拿出任何一个问题，研究为什么会产生这样的问题。

(7)针对问题的答案再问为什么？这样至少深入五个层次（连续问五个问题）；

(8)当深入到第五个层次后，认为无法继续进行时，列出这些问题的原因，而后列出至少20个解决方法。

鱼骨图顾名思义象鱼的骨架，头尾间用粗线连接，有如脊椎骨。

在鱼尾填上问题或现状，鱼头代表了目标，脊椎就是达成过程的所有步骤与影响因素。想到一个因素，就用一根鱼刺表达，把能想到的有关项都用不同的鱼刺标出。之后再细化，对每个因素进行分析，用鱼刺分支表示每个主因相关的元素，还可以继续三级、四级分叉找出相干元素。——经过反复推敲后，一张鱼骨图就有了大体框架。针对每个分支、分叉填制解决方案。最后，把所需工作、动作以及遗留问题进行归类。这样就很容易发现，哪些是困扰当前关心项的要因，该如何去解决与面对，哪些可以马上解决，需要调动哪些资源等等。

鱼骨图有些类似树状图，都是分析思考、理清思路、找出问题点的工具。对问题要刨根问底，鱼骨图就是帮助全面系统了解问题、细化问题的利器。如果有几个相关人员一起来分析填制、或者自己经过几天来制作，效果往往会更好。

举例：A生想开家服饰店，他开始制作第一张鱼骨图，希望能制定自己的开业计划。

第一步他在鱼头上工工整整填写上“开业成功”。接着就开始画出根根主分支，如定位、资金、选址、货源、导购、库存处理、促销、工商手续、销售目标等等。之后开始逐项细化，以定位为例，在主刺上开出商品选型定位、目标消费群、价格定位、商圈定位等等分叉。通过第一轮分析，A生可能发现自己有许多问题不了解或资源不足，那么重点就转到具体的问题了解与资源整合。比如，资金不足，那么又可以用鱼骨图来分析如何完成资金筹措任务。

鱼骨图是之前做改善项目报告中最为常用的一个工具，是原因分析的非常好的工具。工作中需要有这样的工具作一些简单的原因分析。

常用的结构化思维工具

1 组织结构图

这个你见的最多了，包括你自己的位置在哪里，闭上眼睛你都清清楚楚。

2 工作分解结构

下面这张图你在日常工作中用到得最多，是你一定要熟练掌握的基本图形——学会工作分解结构，你才能做好计划，而计划又是管理工作者首要的基本功。

工作分解结构图与责任人结合在一起，就变成下面这幅面孔。

工作分解结构是计划工作的基础和核心，看看下面这张计划图，无非就是工作分解结构图与时间维度的甘特图结合在了一起。

很有可能，工作分解结构还会表现为计划表格的形式，本质上还是一样的。

但要清楚，工作分解结构中的“分解”不是简单的把一项工作从数量上分解开来，而是层层“转化”。看看下面这张图，就明白这种转化关系了。

层层转化的本质，是“手段变目标”，也就是上一层的手段，是下一层手段要实现的目标。这就是工作分解结构-计划工作的最核心的一点东西。请牢记、牢记、一定牢记：转化——手段变目的。

3 项目管理

把工作分解结构应用到对一个项目的管理中，就是项目管理的核心内容。看看下面的图，是不是这样的？

上图中的WBS，正是工作分解结构的简称。

4 因果图（鱼骨图）

因果图，又叫做鱼骨图。被称作是一种发现问题“根本原因”的分析方法，可以划分为问题型、原因型及对策型鱼骨图等几类。

看看下面这张你非常熟悉的鱼骨图略图，只要把那些分支再分支变换一些形式，和上面见过的图形何其相似！

5 思维导图

思维导图，往往被画得绚丽多彩，其实它还是一张分解-转化到再分解-再转化的分形结构。

下面这一幅思维导图没有点美术功底真还画不出来。

但是，从没有化过妆的朴素形式上，更能看清楚它们的分形结构。

6 工作报告的写作

现在，你要开始工作了——写一份工作报告（或者总结），怎么写呢？看看下面的图。

怎么？你是不是开始怀疑自己的眼睛？怎么还是这张图？没错，就是这样。这个结构有一个“致命”特点——就是采用这种方法写成的文章，观点明确单一，支持或者支撑材料丰富，就像是一个受力面积很小而压力很大的图钉，其压强是非常大的——我称之为“穿透力”，而我的一个老友，也是某上市公司的老板，他给这种结构另一个名字，叫做“扇贝图”，他讲维度、讲层次，并总结成一个字——“锐”！做演讲、交流、谈话莫不如此。

写文章其实很简单，是吧？

麦肯锡有一位名字叫做芭芭拉?明托的女性管理顾问，她硬是把这么一个三句话就说明白的方法硬生生地给扯成了一本书，畅销30年而且在全球巡回教学。

写一篇文章是这样的分形结构，那么写一本书呢？其实还是一回事——分形结构。

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