2024薪酬改革方案 2023薪酬改革

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薪酬改革方法

薪酬改革一般会从7个方面出发：

1、调策略

一个未经系统规划的薪酬体系，随着企业的发展，大多数会表现为以下三个种类：

木讷型

就是薪酬体系的导向不明确，激励的方向不清晰，所有人的绝对收入水平不低，但对于关键、核心人才的激励又不到位。说好吧，大家觉得没什么干劲；说差吧，又没有出现严重的人员流动。

强心针型

为了上规模乃至生存，很多企业在诸如销售、技术等关键岗位上不惜重金投入，挖人才、强激励，而遗憾的是，企业的财务成本难以持续负担。强激励难以持续，也会引起内部的不平衡和不满。精神错乱型

即所谓随意性的薪酬体系，该激励的没有很好地激励，不该花的钱又花了不少；今年松、明年紧，薪酬体系缺乏连续性和明确的目标性。

对于以上状况的薪酬体系，要把调薪的工作做好，首先需要调整或明确的是薪酬策略。

企业要明确：要把薪酬水平保持在市场的何种分位？哪些是企业的骨干人才？对骨干人才准备采取什么样的激励组合和激励水平？企业的业务规模、财务能力能够承受何种模式和水平的薪酬支付？

只有把这些问题明确下来了，才能把一个迷乱而纠结的薪酬体系的工作方向理清楚，使得薪酬体系的调整向着企业期望的方向发展。

2、调水平

从薪酬水平的调整来看，举个很常见的例子来说明：生产制造型企业，在一线技工短缺的情况下，需要结合市场水平整体进行上浮，以确保人员的招募、保留和企业的正常运转。

首先是对于总额的控制和分配，如何把总额合理地分配到各个部门或子公司，是首先需要解决的问题；其次，往往在调水平的节点，企业拿到的薪酬调整的“子弹”比较多，这个时候是解决历史遗留问题的最好时机。

3、调模式

归纳起来，短期的薪酬激励模式，常用的无非是计时/计件制、佣金制、年薪制三种主要类型，分别对应于一线作业、销售、管理等岗位类别。

而很多企业在多年的经营活动中，已经形成了自己的薪酬体系，有的还存在“一刀切”的现象，没有根据岗位的工作特点进行薪酬模式的设计，或者形似而力度不到。

4、调结构

很多企业存在这样的情况，就是由于历史的原因，某些薪酬科目设置起来了，但随着业务的发展，这一科目的设置已经没有积极的意义，但由于占了员工收入的很大比例，这就变成了变相的福利；更有甚者，由于这一科目的存在，对现有的管理工作反而产生了负面作用。

5、调弹性

所谓薪酬的弹性，也成为薪酬的“固浮比”。

很多企业都试图在薪酬弹性的调整中，找到最佳的激励员工的平衡点，但这种调整的难度往往也最大。

低弹性的模式，薪酬的稳定性好，员工的忠诚度高，流动性降低，但企业的刚性成本高，经营压力大；高弹性的模式，薪酬的激励性好，但波动大，可能引起员工的不安全感、忠诚度降低，但对企业控制经营成本有利。

弹性的调整，比较多见于对销售人员的薪酬调整，以及管理团队年薪的调整。

这种弹性的调整遭遇的反弹也会比较大，比较适宜的方式是微调、逐步调整，以保持稳定的局面。

6、调公平

众所周知，薪酬体系设计很重要的一点就是内部的公平性，这一点体现在方方面面。

一是地区差

这是一个很多全国经营的企业都必须面对的问题：薪酬没有地区差距的话，各地生活成本不同，大家呼吁不公平；有差距吧，又会为人员的跨区域调动带来麻烦。

二是工龄工资

这个薪酬科目是否应该有，有的话定多少，是否各层级人员应该标准一致，都需要考虑。

7、调差距

对于某一个企业来说，根据其行业特点、规模、业务模式等，其内部的高、中、基层人员的薪酬应当有一个合适的比例，但由于历史原因，这一比例可能不尽合理，这就会为企业带来很多的问题。

薪酬制度改革

法律分析：薪酬改革是指相关组织机构等根据内在因素或社会发展等因素而做出的变革。

法律依据：《企业薪酬管理制度》 1. 员工薪酬由四大部分构成：

（1） 固定薪酬部分：包括工龄工资、岗位工资和资历工资；

（2） 绩效薪酬部分：包括绩效奖金、销售提成及其它单项奖金；

（3） 附加薪酬部分：包括加班工资和各类津贴；

（4） 福利薪酬部分：养老保险、医疗保险及其它福利；

我国企业薪酬管理如何变革?

薪酬管理作为人力资源管理的重要组成部分,伴随着改革开放和市场经济的发展而不断完善。回顾薪酬管理的发展历史,既是从以技术为先的管理模式向以人才为先的管理模式的转变,又是从相互对立矛盾的劳资关系到和谐稳定共进的劳资关系的转变。那么?

一、薪酬改革观念汇入

主要是管理理念输入，管理知识和理论的传播和推广;促使员工，尤其是核心的中高层更新观念，实现“洗脑”，宣起学习 *** ，营造薪酬改革氛围，为变革实施做准备;学习了解最佳管理实践和标杆企业模式借鉴，深刻认识薪酬改革的紧迫性和价值。

二、薪酬改革定位研究

首先，详细梳理分析企业面临的外部环境，包括行业特点、竞争格局和市场趋势，结合公司战略确立薪酬改革主题定位;分析企业的变革资源与能力、发展阶段和成功的关键要素，确立经营战略与薪酬改革的逻辑关系，把握好“大势与实地”的关系;依据现实确立薪资分配上的关键问题，确立薪酬改革的核心目标与任务。

三、薪酬核心方案设计

这是一般薪酬改革的核心内容/实体部分，针对薪酬改革定位确立的方向和目标，详细设计薪酬方案，比如岗位价值评价方案、个人历史职级套入办法、未来职级动态调整和管理办法、工资总额工效挂钩方案国资委属企业、薪酬管理办法、下属公司高管薪酬分配与激励办法等。根据企业实际情况确定需要哪些方案。

四、薪酬改革实施方案设计

这是薪酬改革一般被忽略的实施计划/程式部分，我们要根据核心方案实施难易程度，科学合理制定主方案贯彻实施的计划时间表、任务分解、人员配备、责任分担、变革预算、资源调配、风险防范和前提性基础性准备工作。其次是科学设计和合理安排在董事会、经营班子会、职工代表大会等各个层面表决通过的程式和机制。这个环节其实是检验咨询顾问或HR人员落地经验与能力的关键。实践中，HR人员或顾问必须要花大量的时间和精力去沟通、协调、说服、影响 薪酬改革的物件，据此，笔者开发出的聚类分析法，非常适宜于中国文化背景的薪酬组织变革，专门化解不同人群差异的变革态度带来的冲突。

五、薪酬改革配套方案设计

变革想前进，配套要跟上。制定和完善薪酬改革方案所需要的前提性和基础性制度建设，包括薪酬改革需要流程和分权体系、组织职责调整、岗位说明书编写和绩效评价系统建设及其挂钩办法等。有时，为了鼓励人力资源部门克服困难，积极推动薪酬改革，公司要制定变革工作小组的奖励办法。

六、区域性试行

一般常见的有三种方式：全面模拟执行、区域性试点正式执行、区域性模拟执行。当然，也有部分客户要求必须全面正式执行，一次到位，这种困难更大。新的薪酬方案这样试行运作有三个目的：发现方案的缺陷与漏洞，及时补救解决;给大家一个学习、了解适应操作的过程和准备期;试探员工的心理底线和接受程度，降低薪酬改革的意外风险。

七、方案调整

这时，针对区域性试行的效果与员工意见，及时调整完善前期三类方案，还需要考虑新的形势和条件下，薪酬改革要素最近的变化带来的影响，是否又要做调整，这是要解决“计划没有如期实现，新问题又产生，怎么办?”。

八、全面实施

最后，正式公布并全面实施新的薪酬管理方案。

这些步骤看起来系统规范，但是实际执行中是否要遵照执行，需要随机而动，因地制宜，僵化教条没有出路。另外，薪酬改革每个步骤所需要的时间，也要仔细考虑的，如果时间成本太高，可能大幅影响经营业绩，那样的薪酬改革时机就要调整。

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