安踏希望员工拥有的个性 安踏企业员工个性

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安踏的营销模式与经济战略。

安踏模式

1、明星代言。邀请体育明星作为品牌的代言人，是如今体育运动服装企业最常用的营销手段之一。1999年安踏与乒乓球运动员孔令辉签署品牌代言合约。2000年悉尼奥运会孔令辉夺得乒乓球男子单打冠军，安踏抓准这一时机，制作了多款由孔令辉代言的品牌广告。广告一经播出，收到了良好的效果。在随后的明星代言中，邀请巴特尔、冯坤、斯科拉等各个领域的知名体育明星，他们努力拼搏、奋发图强的体育精神很好的诠释了安踏“keep moving”( 永不止步) 的品牌定位。 /2、赛事赞助。如今，人们对于体育赛事的关注度显著提升，企业可以通过某一体育赛事的赞助，迅速的提高品牌价值和知名度。实际上对体育赛事的赞助实际上是一个博弈的过程。企业必须分析自身的经济条件和品牌定位选择赞助最适合企业发展的，与企业品牌最契合的体育赛事。

从1991年成立以来，安踏投入到体育赛事的赞助资金数亿元。赛事赞助提高了安踏知名度的同时，也稳固了与国际品牌较量的资本。经过十几年的赛事赞助的营销积累，安踏真正确立了专业的体育用品之路。

差异化营销。1999年，安踏签约孔令辉，随后投入500万元，这一费用相当于安踏当年上半年的利润，在中央电视台体育频道投放广告。这一惊人之举收获了相当好的效果。2000年安踏的销售额达到3亿元，足足是1997年的6倍。到了2004年雅典奥运会，安踏开始利用品牌创新、挖掘新的消费群体和更改品牌广告语等手段提升自己的核心竞争力，增强了在消费者的心目中区别于其他品牌的辨识度。2023年，安踏斥资3000万元，成立国内第一家运动科学实验室。“芯技术”、“抓地技术”、“防扭技术”、“耐磨橡胶”等一系列技术相继问世，提升了产品的科技含量，积累了品牌难以模仿的竞争优势。与此同时，安踏开始改变沿用多年的广告语，由“我选择，我喜欢”转变为“keep moving”( 永不止步) ，安踏希望将自己的目标用户定位在18至30岁的年轻消费者。他们敢于冒险，喜爱运动，努力拼搏的青春特点与这一广告语相契合。2023年安踏开始赞助在上海、北京、广州等多个城市举行的中国最大规模的街头篮球赛以及各式各样的极限运动。目的是通过赞助这些年轻人参与的运动，让他们更好的了解安踏，了解安踏的品牌魅力和内涵，增加曝光率。

网络化营销。截止到2023年底，我国电子商务规模已经达到4.8万亿元。2023年6月，我国网民数量已经超过4.85亿，互联网普及率达到36.2%。越来越多的企业开始关注并重视网络营销。研究中国网民的年龄构成不难发现， 15至30岁的年轻网民占据了半壁江山，这一年龄群正是安踏所希望吸引的主力消费群体。安踏与卓越亚马逊、乐淘、淘宝等受网民青睐的电子商务网站合作。同时在各大门户网站上以首屏广告的方式给潜在的消费者以强大的视觉冲击力。

4、公益营销。公益营销是近几年发展起来的一种特殊的营销方式。企业将自己的营销战略与公益活动相结合，收获公益效益的同时，提高了企业的知名度和美誉度。在消费者的心目中树立富有社会责任感的公司形象，顾客在选择同类商品的时候就会优先考虑该品牌的产品。安踏公司在实施公益营销时将体育精神和企业文化的内涵融入其中，取得了很好的效果，赢得了社会的赞誉和认同。

安踏:懂业务的HR才是好的HR

导语：安踏已经形成人才梯队培养计划等一系列员工成长方案，并构建了科学的晋升体系，全体员工通过自身努力工作享有公平晋升的权利。在这个时候,HR是不是要懂业务呢?

“非凡雇主”以创新的“work different”为核心理念，摒弃了对企业评判的传统维度，是中国人力资源领域极具权威的评选活动。整个评选历经近4个月时间，来自知名行业组织、学术机构、投资机构、猎头机构的50位专家，对几千家候选企业评审打分，最终筛选出“非凡雇主”，真正做到千里挑一。安踏集团凭借优秀的人力资源管理，实现人力资源的真正价值，从而成为“千分之一”。

安踏成立于1991年，从工厂起家到打造安踏品牌，最终成长为一家优秀的集团公司，靠的是人才的驱动、内部的变革和组织的建设，而归根结底，还是靠人才的支撑。

北京奥运会过后，中国体育用品行业进入调整期，中国运动品牌面临着高库存、业绩下滑等多重压力，企业们纷纷吹响战略转型的号角，“整合终端、提高店效”成为大多数运动品牌的调整方向。2023年初，安踏觉察行业问题后，率先提出并实施了零售转型战略，从原来的品牌批发模式转型升级为品牌零售模式。

安踏集团战略转型是在内外部环境带来的挑战和压力下，由内部驱动的主动性变革，没有案例可参考。来自人力资源方面的推动和促进是此次变革过程中非常重要的环节。

为员工提供全链条式发展空间

安踏集团副总裁、人力资源负责人杨勇透露，和其他初创公司一样，安踏在成立之初，也主要通过社会招聘、从其他优秀的企业引进成熟人才等方式招揽人才。但随着业务的增长、文化的形成，部分空降兵出现水土不服的现象。因此，从2023年起，安踏开始进行大规模的.校园招聘，形成以内部培养为主的人才培育策略。目前，安踏员工的平均年龄不到30岁，85后90后成为公司主力军。大部分总监级、经理级的职位都是通过内部晋升。

作为垂直整合供应链模式的企业，安踏有自己的工厂，运营品牌的部门和分销零售的部门。因此，公司有条件为员工提供全链条式发展空间。“比如电子商务，现在已经成为公司增长最快的版块之一，电商部门非常适合新生代员工施展和发挥，他们在电商平台也能激发更高的工作热情。”杨勇表示。

安踏已经形成人才梯队培养计划等一系列员工成长方案，并构建了科学的晋升体系，全体员工通过自身努力工作享有公平晋升的权利，经过绩效考核与评估，均可通过内部竞聘的方式晋升。

HR懂专业还不够，还要懂业务

安踏在2023年上市，上市后业务增长迅猛。为了适应逐渐增大的业务需求，人力资源部门开始从幕后走向前台。经历了被动驱使到主动推进，人力资源部门开始参与企业并购、项目调研，站在战略层面推动业务发展。

现在的人力资源部不再以专业者自居，而是以业务者的身份，连接各个部门。人力资源部同样有业务指标，倒逼HR去思考人才结构的设置、激发人员工作热情等问题，HR不止坐在办公室里，不再想着只完成六大模块的指标，他们要像业务人员一样，走店、调研、访谈、分析数据。

人力资源部门要把更多功能权限赋能给业务部门，让所有的HR懂业务，让更多的业务人员懂专业。杨勇说：“HR把专业做好，只是成功一半，只有把业务捆绑在一起，成为人力资源业务合作伙伴，其自身价值才能真正地发挥出来。”

思维用户化——以消费者为导向

相比互联网企业，传统企业拥有的是客户，而非用户。在互联网时代，想固守一块市场、一个客户群是非常困难的事情。因此安踏提出“以消费者为导向”，每年做大量市场调研，问卷访谈，销售数据分析。根据数据分汇总，做出精准的销售目标人群定位、用户的消费模式，在满足消费者需求的前提下创造价值。

为快速推出新产品、新服务，公司内部建立了企划设计、研发生产、销售服务体验、客服物流等生态体系，以满足消费者需求。此外，安踏还成立了国内第一家运动科学实验室，打造拥有自主知识产权的科技，致力于运动产品安全性、舒适性的研发及技术创新。

用企业文化将所有安踏人拧成一股绳

纵观世界优秀企业，他们之所以能成为百年企业，企业文化是其内在驱动力。安踏企业文化的独特之处在于，它凝聚了所有志同道合的草根族。这些人有梦想，有追求，敢于拼搏、务实工作，不断自我否定、自我创新。

中华民族讲究寻根文化。安踏生在闽南，在闽商的文化基因里，除了“爱拼才会赢”，还有开放、包容、踏实。在安踏，90%的高管来自五湖四海。他们不仅看中安踏的平台，更认可安踏的文化。

安踏的创意总监来自美国，他通过两年的调研、观察，决定从待遇优厚的外企来到安踏这个民营企业。他说，在这里，他能看到更多的希望和发展空间。安踏还有很多员工来自日本、韩国、德国等国家，安踏用企业文化，将来自全球各地的安踏人拧成一股绳。

在未来的发展中，安踏会关注三个关键词：单聚焦、多品牌、全渠道。回首过去，安踏无疑是一家成功的公司。展望未来，安踏的目标永远不会变，那就是成为一家世界级的体育用品集团。作为组织内部驱动部门，人力资源部还会不断地自我否定、自我革新，向标杆企业学习，与权威机构合作，助力企业战略发展。

选择比努力更重要,一图看懂安踏的单聚焦和多品牌运营战略

战略有三种选择：

在整个的战略选择过程中，还可能有四个维度需要去考量，就是所有的企业经营都有边界的概念。我们要设定自己的边界，在这个边界之内发挥最大的优势。

企业在愿景的制定过程中，要综合考虑这四个维度的边界：

那么，安踏是怎么选的？

安踏的单聚焦战略，是从品类维度出发，聚焦运动鞋服；我们的区域边界以前是中国，现在变成了全球；我们服务的消费者是运动人群，同时因为我们是多品牌公司，所以消费者在不同的运动场景，会购买相对应的产品；从价值链和供应链角度，我们可能又会发挥规模化优势，获得最优性价比。

之所以选择单聚焦战略，安踏的战略思考有几个维度。

（1）赛道大

首先从政策层面，国家希望中国体育产业到2025年达到5万亿，甚至有信心接近7万亿。中国体育产业在2025年会有大的蓬勃发展。

第二，我们来看体育产业在其他国家GDP的占比。发达国家一般会在3到4个百分点，中国只有1%。

第三个角度我们看一看安踏所选择的主赛道体育用品，2023年超过了3000亿人民币。未来5年，也就是差不多到2025年，每年10%甚至到12%左右的增速是能保证的。

（2）增速快

第一，中国2023年相对2023年人均休闲时间多了4分钟左右。

不要小看这4分钟，休闲时间多了人们会干什么？会去消费，会关注自己的身体和精神愉悦。中国过去因为高速发展，导致每周能有规律地运动两次的体育人口在中国人口的渗透率只能占到30%。而在一些高GDP国家，通常体育人口会超过一半以上，那么未来我们的渗透率会从30%快速增长到50%。

第二，各种运动的流行开展也在推动大家进行更高频率、更多场景感、更多体育用品的消费。

比如2023年参加马拉松的正式报名人员累加起来达到712万人，很多人跑马拉松，不仅要锻炼，还会先想我要穿什么衣服？置办什么装备？

市场越来越细分，使得整个体育用品产业具备了放量的潜力。

（3）安踏的能力长板

市场足够大，增速足够快，在这个快车道之上，你真的能笃定吗？有一个核心因素，就是要观己。

安踏也在自省，我们有什么长板，有什么短板？

能把所有的短板都补长吗？有时我们通常会觉得方方面面都要好，但是当你方方面面都好的时候，结果却并不好。企业永远有资源的约束因素，在有限的资源下，如何做出最好的战略选择？

安踏有什么长项？

我们会发现，相对竞争对手，首先我们是一家中国公司，更了解中国市场的渠道，尤其是下沉市场的渠道。

在中国体育用品行业里，连续多年销量最高的品牌是谁？是安踏。

销量第一意味着什么？意味着从供应链生产角度能获得更多的规模优势。

除此以外，安踏内部还有高标准对标的文化。

首先跟兄弟单位比，比完后找到消费行业的对标企业继续比。在这样高标准的对标文化下，每一个品牌，每一个职能部门，甚至每一个员工都养成了方方面面追求最好的工作习惯。

作为一个中国品牌，安踏可以提供更加符合大众需求的专业体育用品，不见得一定非常昂贵，可以让大众消费者能够买得起，享受到专业运动过程中的一些乐趣，这是安踏找准的定位。

因此作为单聚焦战略，就是要在资源约束的情况之下，要识大势、顺大势地做出战略选择，做到战略笃定、力出一孔，从而产生奇效。

谈到多品牌，大家可能对安踏最感兴趣的话题就是斐乐。

在2023年收购完斐乐之后，我们在想一件事，当时斐乐的定位偏专业。安踏是专业，耐克是专业，很多的品牌都在做专业，斐乐做专业凭什么能成功？

选择比努力重要，在体育用品这个大行业里能不能找到一块小蓝海，重新定位斐乐？

运动也分好几个细分领域。从价位的角度，在专业运动和休闲运动的中间，其实存在一个小蓝海叫做运动时尚。比如Lacoste、Tommy，这些偏休闲的品牌，穿着它你既可以做运动，也可以进写字楼。这个蓝海领域就叫运动时尚，重新定位了斐乐未来要去哪里。

找到了运动时尚这个赛道，怎么让品牌呈现出时尚和优雅呢？

从三个方面去呈现。

第一个我们在选择代言人的时候都在强调一点，他能够代表斐乐的优雅和时尚。

第二，什么样的产品代表了优雅？在一般消费者认知中，我们认为网球、高尔夫球、瑜伽代表优雅。如果把这些品类产品的高品质按节奏地推放出来，大家就会认为这个品牌在产品方面代表优雅。

第三是渠道，斐乐的潜在客户是相对中高端的尊享人群。他会去哪里，会在哪里接触到这样的营销信息，会在哪里购买到相关的产品，这就是品牌公司需要去思考的。

所以在斐乐品牌扩张的过程中，就坚持在一线二线的核心商圈购物中心里，不快速地下沉，相对克制地增长。

解决了品牌、商品、渠道这三个维度的问题之后，是不是可以上路了？其实还有个小问题没解决。

赛车上面坐了最优秀的团队，在各自领域都最卓越的人，怎么发挥他们的协同效率，达到1+1+1大于3？

核心有三点。

第一，就是对我们所坚持的事情的共同相信、共同笃定。

第二，我们要知道未来要到达的高度究竟是什么。从理性分析的角度，它要可以执行。

第三，凝聚团队最核心的是我们要不断去打小胜仗。

斐乐刚被收购时，从2023年到2023年，一直处于亏损状态。

当时的安踏是一家上市公司，要给股东回报有所承诺，所以当时的管理团队面临了巨大的压力。应该坚持还是及时止损？

此时最重要的是战略定力。为了赚一笔钱就调整战略，往往是没有战略定力的表现。只有你知道做这件事情是为了什么，才会有战略定力。

安踏通过一次次的小胜仗去获取信心，坚定地往前走。2023年，当团队磨合了，商品体系出来了，消费者在逐渐的品牌营销过程中产生认知了，渠道体系也搭建起来了，2023年斐乐品牌就实现了盈亏平衡。这是非常重要的一个时刻，从2023年开始，斐乐一路高歌猛进。2023年的12月11日达到了100亿，2023年接近200亿。

然而在繁荣期，我们要更加冷静地思考可能的战略迷思点或者巨大的战略风险，因为战略风险往往就隐藏在繁荣之后。

第一，品牌的天花板在哪里？

第二，斐乐是一个过百年的意大利品牌，我们用了短短五六年的时间，就把这个品牌过往100年都没做到的事，给干出来了，值得骄傲。但是存不存在断崖式下跌的风险？它会是什么？

安踏集团是一个特别善于总结和学习的团队，当时就做了相关的研究，提出了几点措施。

第一，横向的品牌拓展。所以大家现在会看到有斐乐KIDS，现在也是几十亿的收入规模；有斐乐潮牌，也是几十亿的收入规模；接下来更多的子品牌被孵化出来。

第二，小店变大店。因为现在这么多品牌，产品线做了扩张，可以有更多的东西，需要更大的地方来呈现，一次购物就能满足全家人在全场景所有的消费需求。

通过斐乐这个案例的解构，我们要理解多品牌怎么去运作。

首先要找到定位，因为选择永远比努力重要。

第二，搭班子。你要找到最核心领域或者职能的带头人，而且永远要具有前瞻性，不能只服务今年或者明年。

还有一点，永远要保持足够的理性，这是企业带头人需要发挥的作用。我们要能在狂欢的时间同时保持足够的理性，识别到企业可能的天花板和断崖式下跌的风险，并且在识别到之后能够破这道题。识别到风险之后，找到解决方法，给了斐乐二次甚至三次增长的可能性。

斐乐成功的经验还可以来赋能安踏的其他品牌。此后安踏收购了迪桑特，收购了可隆，在2023年收购了亚玛芬。迪桑特从0到10亿，只花了3年半的时间。

安踏的多品牌战略取得了极大的成功，那么主品牌自己如何变革，迎来二次增长呢？

最重要问题是回答，存量竞争时代，更多的是如何能够进入到消费者的心智？以及如何提升运营效率和用户体验。

新的消费者人群是谁？

是Z世代，也就是千禧年后出生的人，他们不仅更有经济上的安全感，也更客观，会有自我探寻的意识。

这意味着，一方面他们会追求个性化，不会人云亦云。

第二，他们是中国崛起之下成长的一代，带有强烈的民族自豪感，对国货有很强的购买欲望。

同时，Z世代会非常关注可持续发展，更关注环保，会关注公益。

第四，他们可以算作全息人类，没有线上和线下之分，没有公域和私域之分。任何时候、任何场景、任何一个购买环节都可以随意地做组搭。因此提升运营效率和用户体验对占领消费者心智就非常重要。

从前年到现在安踏在持续做两件事情，一个叫DTC（直面消费者），一个叫数字化。这两件事情的目标，都是为了提升效率和体验。

DTC的转型从去年9月份开始，计划到今年的二季度全部完成。转型完成以后，大概有3500家门店就变成DTC门店，也就是直营门店。所有的运营标准，货品体系，服务体系，全部会保持一致性。

变革过程中会受到什么样的一个挑战？

第一个问题就是，哪些应该做DTC，哪些不应该做。是不是全部都要做DTC？

我们的选择是，克制理性地做。能够产生效率提升和用户体验提升的，我们就去做。还有一些开放加盟，因为对于品牌公司我们如果去管控四线、五线城市，效率会比他们更低，没有当地的经销商、加盟商管控得好，那么我们就赋能让他们去管控。

还有一点是数字化，也叫识大势。未来的企业一定是数字化的，但是如何建立数字化体系？

核心在于提高三个地方。

第一，用户管理的精细化。过往的电商都是在大平台之上，消费者是谁不清楚。但现在我要知道终端消费者是谁，更精细地匹配。

第二，商品管理精细化，在存量竞争时代，批发完商品计入收入就结束了。现在，我们需要对终端每一家店、每一个品类、每一个货架，去了解到它每一天每一个时刻到底整个经销存体系是怎么样的，所以商品的智能化也是数字化中核心的一点。

第三，现在的商业竞争环境非常的动态多元，所以我们要保证技术保障要高效化。怎样去打造我们的私域？怎样去做电商战略？所有品牌的用户画像究竟应该什么样？我们的商品是不是在所有的标签和用户之间可以做匹配？公域和私域之间的匹配关系如何？这些都是集团在解决的事。

能实现这样的成就，一方面是源于企业家的梦想和格局。

就像安踏集团董事局主席丁世忠经常说到：我要做世界的安踏，不要做中国的耐克。

另一方面，也是顺应了行业发展和中国崛起的趋势。

未来中国的领先企业一定是全球的领先企业，这是中国大国崛起的国运。

在全球领先企业到来时，我们应该做什么？应该以什么样的姿态呈现给全球？这时我们就需要有商业向善的行为、利他的行为，关注到每一个利益相关方，关注到每一个用户，究竟这个商业组织在为全世界、全人类做出什么样的贡献，这是未来我们需要持续去思考的一个问题。

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