求学之路的励志句子 形容求学之路不容易的句子

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求学之路的励志句子 形容求学之路不容易的句子

前段时间可能你和我一样，是个蹲在家中上网课的学生，也可能是个担惊受怕走在回家路上的上班族，也有可能是个四处打听工作的打工仔。不论谁，在期盼疫情结束的同时，有没有好奇过古人从小是怎么读书的？

很多人了解这些东西大多数都是在影视剧中，白发斑斑，长须飘飘的白发老夫子大声呵斥着，底下二十多个摇头晃脑大声朗诵的小娃娃。接着就是考试，做官，我们很难全面的了解到古人是如何学习的，只能看着他们洋洋洒洒几千字的古文，红榜上高高一挂，便成了状元。许多人羡慕古人没有理化生这些数学知识，那么真正的古人是怎么从出生到成年一步步学习知识呢？

小时候的日子

《三字经》给了我们这样一段话：

“为学者，必有初。小学终，至四书。......孝经通，四书熟。如六经，始可读。......经子通，读诸史。考世系，知终始。”

古人的学习生活可没有我们想的那么轻松，就明清这两个离我们很近的朝代来看，一个小康家庭的孩子，从四岁就开始了认识书中汉字的过程。这个时候就是读《千字文》、《音律启蒙》等一些简单容易的书本，这个过程大约持续两年左右。

和我们相差不大，六岁左右的我们就要进入小学生活，古人虽然还不用去学堂，但是在《礼记?内则》里这样说：

“六岁，教以数目与四方之名；八岁，教以礼让，示以廉耻。”

意思就是，六岁的时候教孩子学习数数和各个地方的名字，八岁的时候教他礼仪廉耻。就是认识字后，开始读《孝经》、《大学》、《中庸》 之后是《论语》 《孟子》培养自己的道德社会三观，接触更多的书中世界。

这五本书的顺序是一般是不会改的，为什么是《孝经》第一呢，可能是我们常听的百善孝为先。当然这些书都是要求背诵的，现在我们背个古诗都困难，古人把一整本书背下来想都不敢想，背过之后每天还要温习，接着增加新的内容。有人问了，有没有背诵方法，背不过怎么办，这边建议您去看英语记忆法，背不过听没听说过戒尺，古代老师可不惯着你。

古人的秀才按现在来说就是高中毕业，这段时间一般是家庭教师或者私塾来负责。学习的主要场所是家中或者宗族专门开设的地方，这就是古代的私塾。这种私人教学之风春秋战国时期就已经开始流行。孔子他老人家可以说的上是私立老师第一人。

私塾按照地点可以分为“家塾”和“自设馆”。家塾是富家大户聘请名师宿儒在家专门教授自己的子女，也就是现在的家庭教师；自设馆是塾师自行设馆招生，付费上学即可。另外还有“义塾”、“社学”、“义学”，就是有钱人自愿出钱资助村子里的小孩读书，最出名的就是清末乞讨30余年，在家乡开办义学的武训，具体的人物历程大家自行查阅资料。

私塾按照功能还可以分为“蒙馆”和“经馆”两类。蒙馆的招生对象主要是小孩子，就像现在的小学，唱唱歌啊，学个写字，做个广播体操之类的；经馆就比较成熟了，主要是招年轻的小伙子，主要目的就是科举，这可是重中之重，许多穷人幸幸苦苦供养孩子读经馆，望子成龙。

古代私塾先生主要是科举落第的秀才，也有童生，当然还有其他情况，比如一些被贬的官员，范仲淹在贬官之后还曾经在岳麓书院干过一段时间。这些大多得有高文凭，在教学路上走过一段时间的人，要不就是当地德高望重的老人，或许有隐居的世外高人。

私塾教师的文化水平差别很大，既有名师大儒，也有粗通文墨的平庸之辈。明清时候，官员的选拔都是按照科举考试，这就需要从小有一个好的环境，好好教育孩子，如果私塾学不好，启蒙教育失败，孩子多半是废了，不过可以借鉴范进。这也就是现在人们对学龄期孩子教育高度重视，看来在古代也有不少为孩子教育操碎心的父母。

孩子进入私塾不需要考试，想要送孩子上学，古代也有一套礼仪，我们姑且叫他拜师礼。拜的是谁呢，不用多说肯定不是媳妇，当然是我们大名鼎鼎的孔子，拜完孔子再给老师磕一个头，老师就批准你了，明天可以来上学了，当然学费你还得教，私塾老师可没有国家补助。讲了这么多私塾，那么我们在私塾会学什么呢？

私塾学习可以分为两类。一类就是普通的农家，商人子弟，他们主要学习的就是认识一些常用的字，有人骂你之乎者也的时候，你能听的懂，做买卖的时候不会让人把你坑了的简单算术，这种学习被称为——“短学”。课程一般时间比较短，一两个月你就可以出师，将来家里有个可以有个写对联的人。

还有一类是和短学相对的“长学”，有人就好好奇了，你说长能有多长，有我读一年大学时间长？古代的长学一般是正月十五后开学一直上到十二月，寒暑假也是只有想想的份，听到这你还敢去古代学堂上学吗？

古代读书可不像现在空调暖气，板凳冷饮，一屁股坐在教室里，记点笔记，反反复复的大学生活。在古代那时候，坐着的都是老师。私塾的老师上课时间不固定，有事的时候就原地解散各找各妈。一般到了上课时间，20多个学子拿着课本围在老师的书桌两旁，注意啊，学生都是站着听课，老师挑着重点句子啪啦啪啦，学生在旁边安安静静的听着，不能出声。

最出名的求学记，莫过于宋濂的《送东阳马生序》里面就有老师在一旁呵斥，你都是耐心的接受，不能顶嘴。老师讲完以后，挨个提问让学生复述讲的东西，提问完，你以为就结束了？你还得把文章背下来，等到学的差不多，小孩就可以念念对句，大孩子就要学着写诗，为以后打基础。

你与古人的大学都一样

读完私塾，这时候的你要么考秀才继续深造，要么回家继承祖业，搬砖种地。要是你运气好，考题做的顺手，秀才就来了，考上秀才国家就会给你抚养费，一年几两银子，如果你还想继续深造，那么就该考虑去哪个书院了。

在清代的话，一般人参加科举考试，考到举人，在地方上就可以做个小官，安安稳稳的过一生，会试和殿试这些是能力出众的人考虑的，将来那可是朝中大臣。

在我国古代有四大出名的书院，河南商丘的“应天府书院”，湖南长沙的“岳麓书院”，江西九江的“白鹿洞书院”，湖南衡阳的“石鼓书院”。书院在中国唐朝时候就已经产生，宋元时非常兴盛，明朝衰落，清朝又再度复兴。

汉唐时期读书人做官都是在太学，官学里面进修。而那些私人开办的学校就叫做学院，学院的院长还有许多雅称叫“山长“、“洞主”莫名原始人的感觉。其实不难看出像白鹿洞，岳麓，石鼓这些书院都是建在山中环境优美之处，初建这些地方的人，更多的是为了藏书，因为含有丰富的书籍，许多学子慕名赶来，交流学术问题，饮酒赋诗。

到了宋朝，理学思想在这些学院中萌芽，随着朝廷官员接受这种思想，官方也逐渐默许了这种私人学院的存在。这个时候，许多有名的人物，像司马光，朱熹等等大批有学问的文人将书院作为他们的圣地，都曾致力于更好的发展这些书院。

到了明清时期，这些书院逐渐沦为朝廷的办学处，朝廷派专人接管，并按时给予学院一定的福利，而这也是导致明清文化迟滞的一个重要的原因。

那么一名小小而又卑微的学子，如何在诺大的学院里生活呢？在书院中，各科老师分工比较明确，日常上课，无非就是四书五经，儒家经典，清代的什么四库全书，十三经等等，为了写出好的八股文，学子们一般都是要讲这些背的滚瓜烂熟。

遇上不懂的地方，像读音、词义、概念这些就去请教老师。文科的同学看到是不是挺激动，背背书就能考状元，那你想多了，除了儒家经典，还有经史子集，算术也是必修课。为什么学数学，你给皇上算个命，推推今天是什么日子，八卦啥的，不得用上数学，国家财政部不得算账，古代还有专门教授这个的老师，想逃脱数学，那是不可能的。

考上举人后，没有经济压力的可以进京参加会试，这类考试性质是选拔有正式编制的国家公务员，不需要再专门接受教育了只有临考前的补习，练练策论和书法。就像考四六级的同学会背各种类型的英语作文，古代的状元也是这么度过的，度过这一切，恭喜你就此进入官场。

总结

虽然我们与古人早已相隔久远，但是那些留存下来的文化古籍，诗书礼仪，依然深深影响着中华民族，在岁月的道路上，学习是人无法摆脱的选择。

人生之路因为读书，虽窄犹宽，虽崎岖也平坦，即便一生清苦，依然会乐趣无穷，即使前途迷茫，依旧不停脚步。

参考文献：

《礼记》

《中国史学思想通史》

夸教练带点幽默的句子（你属于哪一种类型的足球教练）

曾经，德国采取了观察法作为德国青少年足球教练的研究方法。研究人员观察了比赛、游戏期间教练和家长对儿童和青少年做出的行为及孩子们的反应。研究者观察了德国科隆地区52场E级和F级儿童和青少年的比赛及208人（包括49名教练和159名家长）。观察的目标就是为了对E级和F级儿童青少年足球教练及家长的行为方式进行描述、归类和评判。观察后，德国研究人员将教练和家长的行为方式归为7类。

7种行为

第一类：雄心勃勃的教练

教练：只想赢。赢比赛在这类教练心目中是最重要的。出于这个原因，此类教练在比赛中只投入能力很强的小球员。

第二类：指令型的教练

从这类教练身上，研究人员总能听到类似的指令。“你必须…”、“你应该…”、以及“你不应该…”

第三类：无批判性思维的教练

这一类教练一味地批判球员的比赛成绩，而不是对孩子们的成绩和能力进行批判性的分析。

第四类：冲动型教练

整场比赛期间，这一类教练都在用大嗓门吼出消极或积极的评价。

第五类：攻击型教练

如果这一类教练认为自己的球队或球员被侵犯或者受到了不公平待遇，那么他会鼓励和要求孩子们反击、进攻。

第六类：夸赞型教练

表扬孩子们的每一个动作，比赛过程中不进行直接批评。

第七类：冷静型教练

比赛过程中的指示非常少。如果真的有必要进行指点和改正，此类教练会用最简单的句子言简意赅地表达。在比赛过程中没有批评类话语。

研究结果

德国研究人员观察发现，所有比赛过程中，德国教练基本都在大量插手和干预孩子们的行动。也就是说，一个特定的情况下，做决定、有决策权的不是孩子本身，而是成年人。这样的行为很大程度上影响和阻碍了孩子们创造力和自主决策能力的发展。比赛情况越是紧张，教练和家长们就越是冲动和具有攻击性。

观察中，孩子们只能在比赛刚开始的前几分钟自主踢球、免于教练和家长的干预指令。这一研究结果却并不绝对。研究人员也发现，大部分德国青少年足球教练是非常克制和冷静的，极端暴躁和具有攻击性的教练只是个别案例。

研究结果的启示

儿童足球比赛中，来自教练的指示必不可少，然而指示应该在球赛出现中断时才给出。毕竟，比赛过程中孩子们很难加工口头给出的信息。

另外，纠正意见也应该用最简单的方式、最简单的句子表达。教练指令和语句的用词和语气具有决定性作用。我们应该避免使用不客观、大音量和消极的评价。比赛中，鼓励性的话语更有效也更重要。毕竟，让孩子在没有压力的情况下感受和同龄人踢球的快乐是足球教育的初衷。

那么，你属于哪种教练呢？

夸教练带点幽默的句子（好教练）

• 文 / 薛冬霞，博士，华夏基石高级合伙人、领导力教练、华夏基石e洞察高级编辑
• 来源：华夏基石e洞察

陈行甲，网红，前湖北省巴东县委书记。在任职县委书记期间，为宣传巴东，3000米高空跳伞，拍摄MV，红遍网络。2023年5月，荣获“全国优秀县委书记”称号，2023年9月，他拟为湖北省恩施州领导班子换届新提拔（重用）人选考察对象。就在前途无量的高光时刻，他却于当年12月，挥挥衣袖，告别官场，投身公益。

今年初，他的自传体随笔《在峡江的转弯处：陈行甲人生笔记》出版，讲述了他所经历和体验过的苦闷与希冀，柔软与强悍，暗淡与辉煌。其中第六记《在峡江的转弯处》主要讲述他在任巴东五年县委书记的经历，这被人们称为书中最精彩、最扣人心弦的部分。

我读完之后，却想起前通用电气CEO 杰克?韦尔奇的一句话：一流的领导首先是一名教练，伟大的领导是伟大的教练。

下面，本文从教练的视角对这部分文字进行分析，希望能对读者提升领导力提供借鉴。

需要说明的是，为了让文章的逻辑结构更清晰，本文在引用时对文章的次序进行了调整。

一、教练更强调Being而不仅仅是Doing

Being是一个人所呈现出来的状态，它是一个人本质的规定性，是性格、价值观、自我形象的总体呈现。Doing是人在做的事，也就是行为。

更加具体一点，用正念减压疗法创始人卡巴金的说法，Doing是人在做事，人和事可能是分离的，比如很多人在加班的时候，内心却觉得自己应该在家陪孩子，从而在内心产生冲突、对抗，这时加班体现出来的就是Doing；而Being是人所呈现的状态，人与状态是合二为一的，同样是加班，心无旁骛，深深地沉浸在工作的体验中，坚信使命必达，这是Being，所以与事情本身无关，与自己的投入与体验，给他人的感觉有关。

一个人的Being可以决定Doing，但是反过来却不行。简单地来说，就是一个人的存在状态决定了他做什么事，以及怎样做事。

2023年12月11日，巴东发生一起协警持枪意外伤人致死案件。经微博爆料，当天各大媒体云集巴东，一些媒体直播翻炒，给事态带来舆情发酵的很难收拾。可是，我们只用了两天时间，就完完全全地妥处。在省有关部门的事后总结报告里，有这么几句话：“所幸巴东县委书记陈行甲同志政治形象清廉，在巴东民间和舆论场凝聚了广泛的正能量。‘相信陈行甲、相信巴东政治生态’成为本次事件的‘压舱石’，帮助公众回归理性，而不是瞬间否定，为事件平稳处理赢得了宝贵的时机。”

“形象清廉”就是对一个人Being的描述，展示的是他在别人眼中的存在状态。因为形象清廉，才能在民间凝聚广泛的正能量，也才能被人们所相信。

当然，说Being更重要，不是说Doing不重要，而是说它们在层次上有高低之分， Being处于更高层级。

所以在很多时候，一个领导的领导力与他人无关，而是需要不断问自己：

1.究竟想成为什么样的人？

2.想向这个世界和他人传递什么样的信息？

3.是否保持着言行一致，身心合一？

二、建立信任与亲和的关系

建立信任与亲和的关系是教练的基础，没有信任，人们就不会真诚地袒露自己，不会听取他人的想法和建议，更不会如他人所愿地采取行动。

要让人们改变，需要创造一种轻松、信任和亲和的环境，只有在那里，突破才能会发生。

巴东最大的不同是一些网友提批评意见不光是说事儿，而是出言必伤人，什么话都往极端里说，往往带着尖刻的挖苦讽刺，跟帖的也会越跟越气，不少的话含着仇恨的寒意。不少网友对县委政府即使是再明显不过的正面努力都含着一种深深的敌意。

我给网络中心的同志定了一个规矩，只要不是违法的侮辱、攻击、谩骂，网友的帖子让他发，不要删，党委政府要有听不同声音的气量。再说，与其放着他们在天涯、凯迪、百度贴吧去乱骂家乡，还不如开门把他们请回来，我们自己人一起在家里说。……过了一段时间，宣传部网管中心的负责同志向我汇报说是不是适当删帖控制，我坚决地制止了。我说让大家说话天塌不下来，让大家发泄出来，至少我们知道他们最在乎的点在哪里。

面对那个极度困难的局面，我决定正面突围。我把原来一个月一次的县领导信访接待日制度，改成了每周一次。我亲自坐镇，在最初的几个月里每周一次县委书记信访接待日，县委办提前发通告，组织大家集中上访，我坐在那里一批一批集中接待。有时候原定的半天时间过去，一看信访接待室外面还是黑压压的，就马上安排下午的活动取消继续接待上访群众。到巴东以后，我对干部一直严格要求，但是对老百姓，即使是缠访闹访的老百姓也一直保持着充分的怜悯和耐心。

我在巴东执政的后期，全县的民风相比最初出现了几乎180度的逆转。“干净、自强”的巴东精神深入人心，信访量断崖式下降。

刚开始群众表现极端、愤怒、甚至敌意，按照过去的做法是让人们闭嘴，但是陈行甲还是敞开门户，和群众沟通，逐步建立信任，这是改变的开始。

在实际的工作中，很多领导会对员工进行谩骂、责罚，甚至刻意营造一种有压力的环境，认为只有这样才能敦促员工不断改进与提升，其实这是误区。

当员工感到有压力的时候，他会把能量用于应对压力，从而无力做出改变。举个例子，即使一岁的学走路的孩子，跌了跤，你想让他学会走路，会怎么做呢？是说“没有关系，爸爸妈妈在保护你，不要怕，继续走”，还是说“你看你又跌倒了，你真笨，给你说了多少遍了，不能跌跤，你又跌倒了”？哪种更有效呢？

如何能表达出对员工的信任和亲和呢？对照教练的核心能力做：

1．认可并尊重员工的努力。可以说“我感觉到你对这个项目做了很大的努力”，或者说“你好像对这些问题已经做了一个思考。”比如在引文中，即使作者深切体会到老百姓的愤怒，他依然说“我感觉到你对巴东的热爱。”

2.给予员工支持。可以说“不管遇到什么问题，只要愿意，可以随时找我”，或者“你觉得我怎么样才能更好地支持到你？”

3.允许并鼓励员工充分地表达自己。在全球著名的高管教练、领导力教练马歇尔?戈德史密斯看来，领导者最常犯的错误之一就是“自以为是”。往往员工刚开了头，领导就自认为知道了员工下文要讲什么，然后终止打断。要建立信任和亲和的关系，让员工充分地表达自己必不可少，可以说“能具体说说对这件事，你是怎么想的”，或者说“可不可以多说一点？”

三、认知升维

爱因斯坦说：你不可能在制造问题的同一层次解决问题。这意味着要解决问题需要认知升维。在引文中，作者对很多看似复杂的问题，提升维度思考和谋划之后，就变得易于解决。

要解决看似复杂难解的问题，不能停留在问题产生的层面来求解，因为如果在这个层面有解的话问题就不会产生了，我必须提升维度来思考和谋划。把人生长河看远，把个人名利看淡，许多问题迎刃而解。

1.时间线。很多问题，当下看不清楚，但是拉长时间的维度，可能就会变得清晰。比如：“十年后，再来看你今天的这个决定，你觉得你最自豪的是什么？最遗憾的又是什么？”“当有一天，你要离开这个世界，你最希望被人们记住的是什么？”

2.视角转化。当局者迷，旁观者清，就是在于不同的视角。在视角转化时，可以转化成上级视角、客户视角等等。比如：“如果你是老板，你如何看待砍掉我们难以胜出的这些项目呢？”“如果你是客户，问题故障一个月都没有得到处理，你会什么感受？”

四、强有力的提问

提出问题是人类的独有能力。领导者提问，是领导者敞开心智的表示；对于被提问者而言，则有着激发心智的效果。

VUCA时代，一个好的领导者不仅要运用员工的四肢，还需要充分利用员工的大脑。而强有力的提问，可以激发员工去思考，引导下属的注意力和能量，从而有利于集中力量达成目标。

接下来的重点就是抓干部作风和干部能力建设。我到巴东后第一次开人代会之后的第二天晚上就临时通知开常委扩大会，让全体乡镇党委书记和乡镇长列席，议题直到会上才告诉大家：我出题，乡镇书记和镇长们现场作答。虽然形式上是突然袭击，但是我的出题内容全是书记镇长平常最应该熟悉的工作。我给乡镇党委书记提了三个问题：你2023年党建工作准备抓哪几件事？你所在的乡镇2023年经济工作的重点是什么？你今年准备怎样抓你所在乡镇的信访工作？……提问镇长的则是固定的每个镇长必答的三个问题：按照乡财县管制度，你所在的乡镇离财政自给差距数字是多少？2023年开门红你所在的乡镇做了哪几项工作？效果如何？这种临时考试，考的是干部平时学习、思考、积累的水平。

马塞尔·普鲁斯特说：真正的发现之旅不在于寻找新的风景，而在于拥有新的眼睛。提问在很大程度上，推动员工长出新的眼睛。

领导者可以从以下几个方面提问：

1.针对事情的解决方案提问。“你觉得要解决这件事，有哪些关键点？”“你对这件事如何思考？”引文中，“你2023年党建工作准备抓哪几件事？你所在的乡镇2023年经济工作的重点是什么？你今年准备怎样抓你所在乡镇的信访工作？”就是这一类的提问。

2.对下属作为人的提问，包括价值观、情绪、需要、渴望。“这件事对你有多重要？”“这个项目研发成功对你意味着什么？”

3.超越员工的思维方式的提问。“如果你是研究院的院长，你会如何处理这件事？”“如果客户同意签单，你觉得他同意的理由是什么？”

在提问的技巧中，有一个特别重要的技巧，叫度量尺（或为刻度尺）式提问。

度量尺式提问是把抽象的问题或者评价具象化。只有具象化，沟通双方才能更加清晰地知道对方说的是什么，也才能有新的发现或者行动。

度量尺式提问的具体做法是让人们对评价对象进行打分，一般是从1 到10分。比如在引文中：

民意调查针对乡镇党委书记和乡镇长，分别问老百姓5个问题：“1.你找你们乡镇书记（镇长）办事，或者听说别人找他办事，他的态度好吗？2.你对你们书记（镇长）在给你们解决实际困难方面还满意吗？3.你们书记（镇长）经常到村里或农户家走访吗？4.你感觉你自己的生活水平这两年有没有提高呢？5.你见过或者听说过你们书记（镇长）插手工程项目建设吗？”这5个问题分别对应“德、能、勤、绩、廉”五个考核维度，老百姓不同的答案对应相应的分数。

相信通过这样的具体评价出来的分数，对领导和被评价者都会有说服力。

我在教练过程中，多次用到这种提问方式，常常帮助客户产生新的觉察。

有一次，一位产品总监请我做教练，他一见我就吐槽他的各个下属，在他说得口干舌燥，喝水之际，我说：“我听到了你对下属的不满意，那如果要你对自己的管理能力打分的话，从1到10，你会打几分？”

他愣了一下，沉思了一会，丧气地说到：“3分吧。”

“你有什么发现？”我接着问。

“可能问题还真不在他们，是我自己需要提升一下。”他叹了口气，说道。

还有一次是一位研发总监，请我做关于团队建设的主题教练。当时，他刚带领团队完成了一次团建。我们的对话如下：

“你对你们这次的团建活动满意吗？”

“满意。”

“如果从1到10分，你会打几分？”

“6分。”

“如果这是一场考试，你刚及格，你满意吗？”

“嗯……”他顿了一会，“那我不满意。”

领导要学会用刻度尺式的提问，因为人们的感觉往往是模糊的，如果用分数则会清晰很多，领导就是要把模糊的变成清晰的，从而产生新的觉察，最终产生新的行动。

五、直接反馈

不同的人因为价值观、经历、立场的不同，对同样的事情可能会有不同的看法。其实这些看法只有差异，而没有绝对的对错，更没有对抗和敌意。但是很多时候，人们会把差异看成是有想法、有意见的表示，从而给工作带来摩擦和阻力。

要消除这种误解，就需要直接反馈。

我到巴东来的第一年春节，曾经有个乡镇党委书记正月初二给我打电话，说已到了宜昌我家楼下，想来给我拜年，我当时说谢谢，电话拜年就好，面就不见了。随后该同志又发短信，说就给我带了两只腊蹄子，就表示个心意，而且已经这么远来了，希望我体谅。我当时就回信“心意收到，东西就不用了”。事情的结果大家也可以想到，这个同志肯定是扫兴地回去了。而我呢，一天都在纠结：大过年的，人家这么远来了，饭都没请他吃一口，礼数不到啊；再说我其实很喜欢吃腊蹄子，就算接受他几只腊蹄子也不是什么了不得的事吧？而且不是说“水至清则无鱼吗”，你搞得这么拒人于千里之外还有谁愿意靠近你呢？结果果然如我所担心，这个同志随后见到我就有些尴尬和隔膜，虽然工作很努力，但是很少到我办公室汇报，也几乎没跟我交过心。

今天这个同志就坐在下面第一排，你的工作、人品我很欣赏。但是我知道你心头也许有个没放下的包袱。

我今天和大家谈这些，是希望大家都放下这个沉重的包袱。我和艳平同志深入沟通过这个问题，我们有决心有信心带好巴东的风气！大家想啊，如果我不收，艳平不收，书记县长都不收了，那么你给别的领导送钱干什么呀？有什么用啊？

领导者的反馈可以从以下几个方面进行：

1.反馈自己对事情的看法。“在我看来，现在的冲突是因为你与上司之间的交流欠缺造成的。”“过年发个拜年短信，我就很高兴了，其他的任何方式都没有必要。”引文中，“今天这个同志就坐在下面第一排，你的工作、人品我很欣赏。但是我知道你心头也许有个没放下的包袱。……我今天和大家谈这些，是希望大家都放下这个沉重的包袱。”就属于这类反馈。

2.反馈自己的感受。“在你讲新产品未来的市场预期时，我感受到你对此好像信心不足。”“调岗之后，你的精气神很足啊！”

3.反馈对下属的看法，不过更强调反馈积极正向的看法。“我注意到你很多次在组织有困难的时候，都是冲在前面的。”“昨天，你们部门总监说你最近干得很不错。”

六、落实行动

聚焦行动是教练与其他服务，比如咨询、辅导的一个重要差别，因为教练的最终目标是促使变化，实现预期的结果。

不管是信任与亲和的关系，还是认识升维、强有力的提问与直接反馈，最终都是为行动服务的。它们只是行动的基础和前提，是为了更好地行动。没有行动，其他的一切都失去了意义。

近年来，培训受到很多人的诟病，原因之一在于“听着激动，说得感动，结束后一动不动”。

我最后给当晚这个特殊的座谈考试做了一个点评，要求大家要有学习的状态、思考的习惯、担当的勇气、务实的作风。从那以后，我改变了县委中心组的学习制度，以前每两个月一次的县委中心组学习都是外请党建专家来讲课，我决定从下一次开始每次安排一个乡镇党委书记或乡镇长以及一个县直的局长讲一课，书记镇长和局长们的讲课顺序抽签决定，每一次的讲课主题由县委确定，题目和内容讲课者自定，讲课内容录像制作后在县电视台播出，是骡子是马拉到全县人民面前让老百姓看看。通过这种制度设计倒逼乡镇书记镇长和局长这些重要干部学习思考，提高水平。

要推动员工行动，领导者可以做以下的几件事：

1.确定行动的意愿。“在结束之后，你准备着手的是哪几件事？”“你准备什么时候做完？”这个问题，尤其适合用在每次会议结束时。没有关于行动问题的落实，很多讨论的成果可能就会化为无形，意义不大，不管它们在认知层面有多么精彩。

2.给予员工SEA（支持、鼓励、问责）。“你要完成目标，需要哪些资源的支持？”“如果你完成了任务，你想怎么样奖励自己？”“为了确保目标的达成，你准备让谁来提醒和督促你？”

教练的目标与价值，在于减少和消除人们在工作与生活中的阻力，激发和挖掘人的潜能。当每个人释放了潜能，好的工作绩效便是水到渠成，而这正是一个好的领导的目标所在。

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夸教练带点幽默的句子（释放好奇心）

“释放好奇心，提问赢奖金”第二期获奖名单来啦~由于篇幅限制，本期只公布部分优质的获奖提问，所有获奖用户都会在名单公布后3个工作日内收到消息通知。

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常见问题解答

1.提问奖金是如何计算的？

A：本期提问奖金是使用提问发布后截至9.20日0点，该提问下所有回答的累计阅读量进行计算的（上一期已兑换为奖金的阅读量不会重复计算奖金），每满1万阅读可获10元奖金。

2.为什么我的提问阅读过万了没有奖金？

A：有以下几种可能

1>提问超过当日投稿次数，每人每天仅前5个投稿提问有机会获得奖金；

2>提问和站内已有问题重复

3>提问在9.13日0点时阅读量还未过万

3.我有两个提问都符合获奖条件，获得的奖金是一份还是两份呢？

A：获得两份奖金，奖金会累计发放。

夸教练带点幽默的句子（优秀的领导者同样是优秀的教练）

一位成功的领导者，同时也是一名成功的教练，他因某些专业技能获得同行和下属的尊敬，但这并不意味着他就可以高枕无忧。优秀的教练型领导，通常都懂得跟下属建立合作关系。他们可以从下属身上发现独特的激励因素，并且运用有效的方法和下属进行沟通，帮助下属取得成功。所谓教练型的领导者，善于通过这样的方式，潜移默化地将整个组织改变。教练想要看到满意的工作成效，离不开下属全力以赴的配合。只有在下属真正发挥自身潜力，圆满完成个人、团队、企业的任务时，教练才算功德圆满。组织的运营者获得成功，才能算是整个组织的成功。企业如果获得更满意的业绩，一定少不了员工的全力以赴。

教练的作用，就是化腐朽为神奇，就是让原本随波逐流、依赖权威的人，变得全力以赴、敢于创新、大胆挑战困难。当然，这要求共同愿景要和个人目标相吻合，员工全力以赴地工作，才会成为可能。

如果两者能够契合，企业就会看到美好的前景；反之，就需要教练出马，使两者有机融合。此时教练的作用，就是把企业的愿景告诉下属，并明确指出希望下属出演怎样的角色，同时要说服他全力以赴。

想成为教练型领导，开发和提升能力的方法如下。

1．建立员工信任

在领导和员工的关系中，信任是绝对的核心。领导者要向员工表明，自己将他们的利益放在最核心的位置，并且在今后的言行中，始终贯彻这一利益目标，如此才会成功让员工建立信任感。员工一旦深入理解领导者，就会积极地对待自己的工作，帮助领导者实现目标；反过来，领导者也会了解员工的核心需求，帮助他实现个人目标。领导者不应躲避批评，勇于接受员工批评，是让自己获得团队尊重的最佳方式。我们在体育界经常会看到，团队或运动员失败，优秀的教练都会先从自身反省，并且直面来自各方的批评和责难。但这不意味着教练会为犯错的队员承担责任，批评也是必要的。

当然，好的教练也不会错过任何一个称赞队员的机会，教练型的领导更是如此。他们会成为员工的坚实后盾，为员工提供所需资源和帮助，并在他们取得优异成绩时，给予肯定。同时在团队出现问题时，勇于承担责任，因此更容易获得员工的尊敬和爱戴。

2．给员工设定期望值

必须让员工知道，企业期望他们做出怎样的成绩。信息的传达者非领导者莫属。领导者不仅要协调各部门目标，使之融入企业的大目标之下；还要让每个员工清楚地知道自己该做的事、该承担的责任。

不少企业经理都会给下属规定绩效目标，这是一种不错的方法，但关键在于，要让员工都为这个目标努力，只是让他们接受这个目标还远远不够，要确保员工会为了达成目标而尽全力工作。因此，和员工沟通好很重要。

管理者和员工的沟通结果，要员工完全认同才行。所以，管理者要对目标了然于胸，并对员工有深入的了解。在和员工达成协议时，“最后期限”的时间设定是关键。

3．教学无时不在

既然我们引入了教练的概念，教学是必不可少的。但教练型领导的任务不在于教员工怎么做，而在于为他们提供信息，监督他们认真学习。方法有很多，工具也不少：操作手册、报告指南、言传身教等。重点在于，要让下属在有效的时间内，快速地理解和消化他学到的东西。而且要根据不同的下属特性，发掘不同的兴趣点，激发他们自主学习。

优秀的领导者不是天天讲大道理，故事也是他们教学的法宝。所谓道理，总会给人高居庙堂的感觉，领导者给员工讲道理，会被认为是在教训员工。而讲故事就亲近许多，尤其是领导者自己的故事，员工会从中挖掘有价值的信息，甚至会因此更尊重和服从领导。因此，领导者可以多准备些主题明确的小故事，通过它们，激发员工所需的情感，比如欣喜、激动、自信或敬仰等。

4．具备解决问题的能力

好领导会指挥团队围绕一个目标，坚持向着正确的方向前进。教练型领导会在一开始，了解每个员工的需要，并在遇到阻碍之前，准备好充足的时间、资源和人员；在遇到困难时，迎头直上；在员工表现突出时，也会不断给予鼓励。

调解员工矛盾，也是领导者应该具备的能力。但是，要注意解决方式，不能把自己的方法强加给团队成员。在有效隔离双方后，要引导他们关注问题根源，想办法找出解决方法。因此，领导者要有足够的耐心，把自己放在第三者的位置上，以维系双方关系为基础，促进问题的解决。

不仅如此，教练型领导必须有明察秋毫的洞察力，在问题出现之前，做好防范，如果可能要避免矛盾发生。领导者要密切关注团队动态，时刻掌握成员士气，察觉到丝毫不对劲，就要立即作出反应，寻找问题根源。

快速处理危机，能够尽快安抚成员情绪，避免事态严重，加强员工对领导者的信任。

5．知道如何激励员工

优秀的领导者都知道激励的好处，他们会利用激励法，帮助团队更快收获成果。诚然，对员工的激励要走心，不能把激励当成鞭子，逼迫员工前进。这就需要领导者把握好力度，首先，要给员工营造可以成长的环境；其次，让他们看到成功的希望；最后，掐准时机，适时地刺激一下，员工自然会奋发图强。

当然，个性问题也不能忽视，哪些员工需要宽松的管理，哪些员工需要长期推动，都要因人而异。出色的制度和方法会照顾到每个员工的特性，不会影响团队的效率。所以，如何制定好规则，需要每个教练型领导好好考虑。

一名优秀的领导者，不是员工的保姆，激励是一方面，重点在于要让员工提高自身能力，独立解决难题。领导者做太多未必是好事，一方面会剥夺员工成长的机会，另一方面则会挫伤员工的自尊心。适当的干预，不仅不会让员工感到迷茫，还能增加他对你的信任度。但任何事都讲究一个度，如何拿捏好这个度，也是领导者值得思考的问题。

6．明确团队纪律

善意的建议，不是对每个人都有效，有人“吃软不吃硬”，也有人“吃硬不吃软”。有时候，明确严肃的纪律，会起到更有效的作用。因此，要保证员工按标准行事，明确的纪律是最有效的形式。这一点在体育界尤其突出：即使是主力球员，如果不努力训练，或者没有全力以赴，教练仍会让他坐“冷板凳”。

在职场，面对那些独断专行、不守规矩、消极怠工的员工，领导者同样应该给予批评，并且要依照公司章程，给予警告。如果这些员工虚心反省，改正自己的陋习，还是可以获得晋升的机会，否则一切福利都免谈。

但是，领导者也要注意，纪律虽严，但不意味着只是惩罚。除了公司章程，领导者的行为也是纪律榜样，以身作则不是说说而已，要切实从团队利益出发，规范自己的言行。当领导者以牺牲个人利益，为团队解决问题时，员工自然会肃然起敬，以之为榜样，无形的纪律也就由此产生。

7．认可员工的成就

纪律给予员工约束，认可给予员工空间。领导者必须对业绩突出的员工给予认可，员工得到认可，就会知道自己哪里做对了，就会充满信心地面对接下来的挑战，不断获得更大成就。对于其他员工，也会形成激励作用，并效仿优秀者，努力使自己做出成绩。

需要澄清的一点是：认可不等于奖励。奖励多是物质上的利益，它是认可之后的产物。也就是说，员工的成绩获得企业的认可，领导者提出表扬，而后才会发放一定的奖金或福利，作为奖励。如果把员工绩效和奖金画上等号，就曲解了人力开发的概念，其实它应该独立于物质奖励之外。

区分“才能开发者”和“薪酬仲裁者”的身份，是领导者面临的一大困难。旧有的管理体制模糊了两者的概念：员工绩效关乎薪酬，而人力开发则关乎员工成长。

8．成为员工的导师

所谓导师，不只教授知识，领导者既是良师也是益友，在职场中，领导者还兼任同事。作为朋友，领导者要把员工利益时刻记在心里；作为同事，领导者会给员工提出中肯的意见，并要求员工听取；作为导师，领导者要放眼未来，为员工指明未来的道路，激励他们不断进取，并满足他们的未来需求。

员工来到一个陌生的工作环境，都渴望有人指导，希望能快速地融入新的价值观。此时，领导者可以建议他们早一点到公司，表现出自己对工作的重视；对待同事的意见，要认真聆听等。领导者要通过具体事例给出建议，而且要以身作则，不然就会削弱建议的分量，无法达到效果。

领导者学会教练式的工作方法后，随时随地都可以进行。重要的是，在和员工进行沟通的时候，要以积极的反馈作为开始，以全力改善方法作为结尾。

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