弱电施工项目成本控制——以S公司为例

第 1 章 绪论1.1 研究背景与意义1.1.1 研究背景随着国内建筑行业市场竞争的加剧，以及建筑施工和管理体制变革的不断深入，弱电施工企业也不得不对企业的组织架构和生产模式进行全新的深入变革，从而形成以项目管理为核心的企业运作模式。工程项目管理在弱电施工企业中所占的地位十分的重要，直接影响到企业是否能生存下去并且发展扩大，而项目的成本管理是整个工程施工项目管理中最核心的内容。只有在确保施工安全和工程项目质量的基础上，尽可能地降低项目施工成本，以最大程度上来增加项目的经济效益，这才是工程项目能否成功的关键。企业只有这样才能确保企业的市场竞争力不断的到提升，让企业在激烈的市场竞争中占有更大的市场份额。近几年，我国在基础设施建设等投入上在不断增长，这对于建筑行业来说，也意味着更多的发展机遇，但是随即而来的，就是竞争压力的增加。1.1.2 研究意义一直以来，弱电施工行业整体都处在一个起步阶段，很多企业为了达到快速扩张的目标，大多都选择了粗放型的管理运营策略。但近几年来，随着该行业逐步发展成熟稳重，行业内的竞争变得异常激烈，行业内相关企业的发展也更加倾向于向精细化管理?在转变，加强内部管理以提升竞争水平。这其中，成本控制是关键所在。企业只有展开有效的成本控制，才能够促使企业核心竞争力和经济效益得以有效提升。强化项目成本管理，是弱电施工企业发展的需要。本文作者是弱电施工行业的 S 公司员工，所以本文以 S 公司为例，针对近年来 S公司一些项目出现的亏损现象，对弱电项目施工成本控制中存在的问题进行了深入地分析，并提出了相应的解决办法。现在弱电行业竞争越来越大，公司要想持续地保持好的盈利，增强在市场中的竞争力，就必须要对项目施工的成本控制更加重视，不断加强企业的管理能力，这样才能确保企业在市场中占有一席之力。.......................1.2研究思路与方法1.2.1 研究思路本文首先对建筑施工项目的成本控制和管理相关理论进行了列举和说明，在理论的基础上结合 S 公司现有的成本控制机制，将理论与实践相结合分析总结其中所存在的问题，并提出相关的解决对策和思路。具体思路如图 1-1 所示。?1.2.2研究方法第一，文献法。对国内外建筑施工行业相关的文献资料进行收集总结和分析，提取其中的重要观点和思想为本文的整体研究奠定了坚实的理论基础。第二，理论分析法。对现有的理论进行了列举和说明，为后面的具体企业案例的具体分析提供了理论基础。第三，案例法，本文在对相关理论进行总结概述的同时，以 S 公司的实际案例为例，将该企业的弱电施工成本控制现有方法和制度进行了分析总结，将理论与实际结合进行阐述，让整个研究更加具有可参考性。第四，实地调研法，本文作者在对 S 公司进行分析研究时，为了获得尽可能全面、准确的信息，采取了对公司和施工现场进行走访、谈话、调查等多种实地考察的方法，为全面搜集资料提供了可靠的途径。?........................第 2 章 施工项目成本控制相关理论2.1 施工项目成本的简介对于什么是项目施工成本，该领域内的学者们做出了较广泛的定义，从广义角度定义，项目施工成本指的就是以整个生命的周期作为基准，包括前期的设计成本，中期的施工成本和后期的维护、运营及报废成本等；从狭义的角度看，项目施工成本只包括前期和中期，也就是对项目进行可行性研究、项目的招投标、项目考察设计的成本以及施工成本。施工项目总成本所包含的经济成分比一般制造业产品的要多，成本的总体组成也更加复杂。项目施工成本指的是：建筑行业企业的产品成本，即，在满足建设方规定的品质的前提下，为了促使依照规定立项的各类工程得以完成，企业所耗费的各类资费的总和（含直接、间接资费）。换句话说，项目施工成本是进行具体施工的企业将项目作为一个整体的核算单位，以成本的预算、规划、管理、核算以及研讨为主要的研究内容，以实现利益最大化为准则，采用一些专业的方式，对施工期间的资源和货币的消耗进行统计，当然，这方面并不包含劳动者的社会价值和非生产性的相关支出。?项目施工的成本可以划分为以下几个部分：直接费用、间接费用、利润和税金。如图 2.1 所示，成本中的直接费用有包含直接施工费（如材料费、施工器械使用费和人工费等）和措施费（安全施工、夜间施工、机械进出场、材料二次转移、临时施工、设施维护以及环保等费用）。间接费用又包括管理费和企业规费（含意外伤害保险费和施工排污等费用）。上面所列举的都是建筑施工项目的常规成本组成。对于不同类型的施工项目，其成本组成和类别也是会存在一些差异，每个企业的成本类别划分都是以企业的特征和具体的业务为依据进行的。........................2.2 施工项目全过程成本控制理论施工项目成本控制的主要内容为成本的计划、预算、控制、分析、核算和考核。其中成本的预测和计划都属于整个成本控制管理的事前管理，发生在施工项目成本管理的设计时期。而成本控制及核算发生在项目施工成本控制的执行过程中，是对项目执行过程中实际发生成本的变化进行的监管和动态跟踪，属于事中管理。事后管理则指的是成本的最终核查及评析，这些事项发生在项目核查时期。??具体的阶段内容分布如下图所示：2.2.1 施工成本预测所谓的项目施工成本预测是指根据以前的历史数据和相关的实践经验，再通过科学的预测方法，对项目施工未来的成本水平和成本发展趋势进行的预估。本质上说，项目施工成本预测就是在施工尚未开始之前，对整体的成本所做的估算。在进行预算的过程中，需要全面考虑和分析可能会影响或制约项目成本的相关要素。同时将成本与近期即将完工或者已经完工的工程项目进行比较，更加准确的预测这些要素可能会对项目施工成本产生的影响程度。通过对整个工程的施工总体情况来有效地进行成本控制。?......................第 3 章 S 公司弱电工程项目及成本数据..................113.1 S 公司弱电工程项目的特点分析 ................ 113.2 S 公司弱电工程项目的总体开发目标 ............ 11第 4 章 S 公司弱电工程项目成本控制实例................204.1 S 公司弱电工程项目的计划 ...... 204.1.1 人力资源计划..............204.1.2 施工材料设备需求计划 ................20第 5 章 S 公司弱电工程项目成本控制存在的问题及原因....325.1 存在的问题........... 325.2 原因分析................ 33第 6 章 S 公司弱电工程项目成本控制提议6.1 明确项目经理权、责、利为了激励项目经理能够以身作则带头在项目部开展成本控制，提议公司明确项目经理的权、责、利，主要体现在以下几个方面：一是项目经理要起到模范带头作用，对所有的规定、制度自身要严格履行，并在整个项目部监督制度的执行情况，确保项目部每一位员工都参与到了成本控制中来；二是项目经理应结合项目的现场进展情况，安排人员系统分析采集到的相关信息数据，在施工安排、材料和设备的采购、采购设备方案的优化、半成品及成本的保护和管理、相关人事的任免、实施方案改善以及技术措施的革新等方面制定相应的奖惩；三是组建项目管理班子，领导班子各成员都能按照制度和要求完成自身的任务，这是项目经理及项目班组实现成本控制的前提和基础；四是编制完成总体控制目标并及时分解成更为具体的阶段性目标，项目部在项目经理的带领下，结合 S 公司弱电施工项目目前具备的条件和实际进展情况，首先完成编制项目总体控制计划，然后在总体控制的大框架下，逐步分解到各阶段性目标，并要按照项目实施的过程中，不断调整阶段性目标，但必须要在总体目标的控制下，按照目标来确定相应的人员和工作量分工；五是在保障项目目标实现的同时，要采取措施保障合同约定的进度、质量等要求。为了确保更好地履行责任，必须有相应的权利作保证，主要体现在：一是对于材料、物资和设备的采购及管理的权利。项目经理根据前期所制定的关于计划，在自己的职权范围内确定施工材料的型号、数量，并给出强烈推荐供应商，协助采购部采取合适的采购方法获取材料的最优价格。在所有采购材料、设备进场时，按照公司要求及相关规范进行进场的实验检查，杜绝任何形式的不合格材料或不合格工艺设备进入到施工现场。虽然说对于已经与公司签订长期合作协议的供应商，项目经理没有权限更换供应商，但是项目经理仍然可以按照职责对进场的材料及设备进行检验，对不合格或者有瑕疵的产品有权当场进行拒收或者要求供货厂家按照标准限期整改。二是项目经理对于弱电施工项目的技术也有决策权，对于技术人员上报的技术方案和重大的技术优化措施有审查和批准权，但是项目经理所作的决策要上报到公司进行备案。........................第 7 章 研究结论与展望7.1 研究结论本文以 S 公司为例，分析了 S 公司弱电施工项目所面临的成本控制问题，通过对弱电项目施工成本控制中存在的问题进行了深入地分析，提出了 S 公司弱电工程项目成本控制提议：1）明确项目经理权、责、利；2）加强项目过程成本控制；3）降低采购成本。根据弱电施工行业的特点，从对 S 公司项目成本控制的实际研究中可以得出，对于弱电施工行业来说，要做好项目成本控制工作，需要做好以下几点：1） 建立和完善成本控制体系。成本控制体系的建立涉及到公司每独自一人，每位员工都要积极主动地参与到其中，并将成本控制的执行力度以及效果与员工的绩效考核紧密结合，以保证成本控制体系的高效建立；具体到每个项目的成本控制工作，可以结合具体项目所出现的问题进行深入分析，为后续工作的开展提供参考，以便在提高施工企业成本控制水平的同时，使成本控制的理念更加深入人心。2） 加强经理责任制建设。项目经理对项目的作用是十分关键的，项目经理责任制执行的彻底与否，直接决定了项目施工是否能得到真正的落实。并且由项目经理来协调公司各主管和各部门之间的责任、权利和利益的分配问题，很多难题也会迎刃而解。3） 建立标准化管理流程。要做好项目的成本控制必须把控好成本的估算、计划的分配、审批的核算、控制的使用、报表及考核数据的分析这六个关键环节，建立标准化管理流程在此就显得十分地重要。比如针对人工劳力消耗、材料消耗或者其他直接、间接费用出现较大浮动时，通过标准化管理流程就可以对实际发生的费用进行管控。?4） 建立项目成本控制信息系统。实现项目成本控制信息化，并将采购活动纳入其管理范畴，就可以控制好项目的采购成本。当然，对于信息化要加强全员的培训工作，并将其与员工的个人绩效考核相结合，能够使每个员工更熟练的操作和高效的完成工作，完成或超额完成成本控制目标。参考文献（略）?