总承包商角度谈谈项目采购风险体系问题——以东洋工程公司A项目为
第1章绪论
1.1研究背景和意义
1.1.1研究背景
EPC项目即工程总承包项目主要是指由总承包商对于业主承建的项目提供设计、采购、施工的服务，同时协助业主对项目进行前期审批、项目投料生产试运行的工作。工程总承包项目的特点是投资规模大，结构功能繁杂、涉及金额高、施工周期长、实施地域广阔、参与方众多，这些因素导致工程项目中的采购管理工作存在较大的潜在风险。现阶段对工程总承包釆购的管理主要集中在施工阶段采购成本控制，对风险考虑较少，而且风险管理者更多的是在应对风险而不是防范风险。
项目采购是指以多种方式从所属项目本身之外获取所需要的物资和服务，期间需要涉及到的公司或组织共同努力协作完成。它包含的买方和卖方根据各自利益出发，是双方根据项目需求情况达成物资和服务的提供和接受的过程。项目采购管理是指买方和卖方在项目过程中如何准确高效的完成物资和服务采购的管理过程。
项目采购管理在工程总承包的管理过程中，已经日益发展成为了极其关键的管理要素和企业控制环节。一般来说，采购总金额在整个项目成本中占的份额十分高，因此，在总承包商的合同总额固定的情况下，采购成本的金额将对于总承包商的利润指标完成、项目预算的控制以及企业的核心竞争力有着直接的影响。而且采购工作跟项目质量和成本直接相关，稍有失误，就会影响工程的质量、进度和费用，如果控制不利，甚至会导致总成本企业的亏算，影响到声誉和竞争力。
本人在工程公司担任采购工作己十余年，经历了工程公司的快速发展和激烈竞争的发展历程，在东洋工程公司采购部工作年多，本文想通过自己在华理学习到的管理知识，以自己工作的东洋公司为例，针对目前工程总承包项目的现状，就工程总承包项目企业的采购部门如何通过对采购风险进行识别、分析和评价，并提出有效提议，使公司增加自身竞争优势。通过项目案例对项目采购风险的各个过程进行研究：规划风险管理，识别风险，并采用科学的风险理论控制和应对风险。
1.2文献综述
在中国，对于工程总承包的项目管理模式的广泛应用是从颁布《招标投标法》开始的。对于项目采购管理的研究，采购领域的专著和学术研究与其他管理领域相比较少，对采购管理这一独立领域的关注可追溯到1887年美国芝加哥和西部铁路公司出版的釆购专业性图书《铁路用品的解决对策采购与处置》。
国际上以美国项目管理协会为主编制并改编多次的项目管理基础体系是现在全球大多数工程总承包公司管理的基础工具之一。PMBO中对于项目风险管理的主要概念是根据项目执行的不同阶段以提高实际可操作性为原则，尽量减少可能的负面作用和影响，同时认为对项目参与人员和项目管理团体的有差异化的风险应对态度、风险管理的方法以及由于经验导致对风险的偏执意愿，应该有一个规范的方法来规定如何应对风险，集思广益的讨论相应的解决方法和监控措施。如何处理正面风险还是回避风险的平衡点也是需要考虑的重要风险管理要素。王伍仁在一书中创新的从总承包商的视角讨论了工程项目管理中采用工程总承包模式可能产生的问题，提出应该把项目前期设计、物资和服务的采购、项目现场施工纳入统一的管理体系中，建立合理高效的资源共享以及通过管理项目过程中的风险达到项目不仅完成利润目标还能增加额外利润的目标。
同时PMBO阐述了对项目管理中关键环节为采购风险管理，PMBO也进行了叙述。特别是探讨了采购合同管理和风险管理如何结合使利益最大化有专门描述，提出了各个采购管理的步骤构成了采购合同的生命周期环节，应该认真研究各个阶段的不同侧重点，从而在釆购合同中运用最恰当的合同条款，甚至通过这些条款把可辨识的一些过程风险可以转移到由供应商承担
针对项目采购中的主要外因型和内因型风险，认为规避和防范风险的首要工作是要对风险因素进行识别、讨论和蹄选，如国家政策的变化，市场行情的起伏，自然环境的忽然变化，供应商的财务状况和工作饱和度，采购计划是否符合实际状况，检验过程是否可控制，合同条款是否严格遵守等等。如果前期已经识别出了在采购过程中可能存在的风险，第二步就通过风险评价方法对于辨识出的风险进行发生概率和导致后果评分，评价出可能产生巨大风险、一般风险和低风险的等级，最后根据评分权衡对应的应对等级和措施。
第2章相关理论基础
2.1工程项目总承包管理的发展
工程总承包项目管理是指在与业主签订了总承包合同后，根据合同描述的总价、工期、质量等前提下，最高效的完成工程项目的施工完工目标、成本控制目标和投产合格的目标，关键要素是控制好项目的各个目标。根据项目执行的阶段一般项目管理氛围可分为项目前期审批和设计管理、项目物资和服务釆购管理、项目现场施工管理等，按工程项目参加方角色不同又可分为业主公司的工程项目管理、设计公司的工程项目管理、施工公司的工程项目管理、物资采购公司的工程项目管理、工程总承包公司的工程项目管理等。本文主要从总承包商的角度来研究和探讨工程项目管理和釆购风险管理。
工程总承包单位的项目管理的特点：
（1）建设目标明确。总承包商与业主签订合同完成后，就要在保证安全的前提下以合同约定的投资金额、梭工日期、质量合格作为工作的主要目标，能够保证业主的工程项目顺利投产作为最优目标。业主方协同工程总承包商提供必要的支持实现投资商的利润目标并确保项目投产后的质量和技术符合原定要求。而相应的承包商项目管理的目的是在保证总的工程项目进度和质量达到合同约定基础上，降低工程费用，减少风险，实现自身效益的最大化。
（2）工程项目影响范围广。工程项目管理是个多方参与方共同管理达到目标的过程管理的综合。包含了在项目生命周期的策划、勘探、设计、釆购和施工、调试等不同阶段，按照项目特点分配由不同专业的公司完成。而由于技术日益更新和管理水平要求的提高，如何能够顺利高效的执行项目对于这类专业公司的要求也在加强，包含设计管理、采购管理、施工管理综合化控制的总承包商，就是满足这类需要而产生的。
（3）项目周期长，管理过程复杂。总承包项目一般工程周期比较长，不可控因素比较多，总承包商容易被成本、施工工期、产品质量等问题所约束，而工程项目生命周期的每一个阶段都是需要良好的衔接，任何一个项目阶段发生事故将对整体的项目最终成果产生影响，严重时甚至会导致项目的失败。这些不可控因素就增加了项目管理的复杂性。第二点，总承包商需要从前期项目人员结构的组织、政府机关的沟通、业主的衔接、施工单位的控制开始，对于项目设计、项目釆购和项目施工等方面进行管理。最后，工程总承包过程需要有熟悉各类专业标准、商务、法律法规、审批流程的专业人员进行协同管理，从而帮忙解决随时可能产生的实际问题保证项目能够顺利的进行。因此，项目管理是一个综合的、复杂的管理。
2.2项目采购风险的含义
风险的存在，主要是由于未来存在的不确定性，现实的成果和项目开始时的计划产生了差距就构成了风险。相对应的，采购风险是指在工程总承包项目执行过程中，采购工作的成果和项目开始制定的目标之间产生的差别。
在国际工程总承包项目领域，无论是投资方、专利商、业主还是总承包商都会面临一系列的风险，总承包项目执行过程中会遭遇基于政治、社会、经济或自然现象等原因的各种风险。有些风险是现实的风险，有些是潜在的可能发生的风险。总承包商的采购风险管理，主要关注在采购过程当中有可能发生的事故，如何进行辨别、评价和监控风险的过程。，从而达到事先预防和减弱意外损失程度、以最大限度的满足工程项目采购计划实施采购的目的。其中来自外部的问题有汇率风险、通胀风险及国家信用危机所造成风险等，来自内部的风险有技术能力的不足、成本预估不足，计划脱离实际的风险，对于合同解释的纠纷及其他现场施工中的劳动合同问题等。
总承包商从签订项目合同开始，直到项目投产结束为止，对预测到的风险，集中讨论，采取回避、减轻、分散、转移等风险管理办法，必要时可考虑通过投保方式转移风险。然而有些风险即使通过这些措施及保险也未必能回避或转移，这些潜在的风险将存在于项目中。
作为应对的方法，在投标金额中估算一定的风险应对费用。风险应对费用应考虑发生费用可能性的大小等，作为容差（预防性开支）、应急（意外性开支）计入报价。
工程总承包项目采购的实际和潜在风险，对于整个工程项目目标的顺利实现有着严重影响，而且无数项目执行的经验总结后发现，有效的工程项目风险管理对工程项目风险有极大的降低。所以工程项目采购风险在项目执行过程中受到了工程公司越来越多的关注和研究。
第3章东洋工程公司A项目采购风险管理现状及问题分析.........11
3.1东洋工程公司概况.............11
3.2东洋工程公司项目采购发展历程..........11
第4章东洋工程公司A项目采购风险管理的优化方案.........22
4.1采购风险识别的优化方案........22
第5章结论.........38
5.1总结......38
5.2预期成果........39
第3章东洋工程公司A项目采购风险管理的优化方案
通过第3章中东洋公司项目釆购风险中存在的问题和原因的分析，首要问题是要建立一套完善的项目采购风险程序。本章结合风险管理的科学方法和项目采购的特点从风险管理组织、风险识别、风险应对和风险监控三部分进行详细的优化方案的介绍。
4.1采购风险识别的优化方案
4.1.1采购风险识别的方法和步骤
针对东洋工程总承包项目的特点，风险识别的方法可以采用头脑风暴法。
强烈推荐采用头脑风暴法的原因主要是：同东洋公司采购风险管理小组开会讨论得出风险管理结果的形式和流程比较接近，因此操作性比较强，参与人员也不会有很多抵触心理。能够让参与人员积极发言，开拓思路，表述各自的不同意见，取长补短。另外也可以让所有人员都充分的发表不同意见而不受权威专家的意见左右。而管理小组组织结构上强烈推荐釆用成立专家小组的形式。专家小组成员选择原则：规模以人为宜，其中项目采购组中采购组长、检验组长、催交组长、物流组长参加，采购部部长、供应商管理经理参与，另外外部成员由项目经理、项目控制专家（兼任费用控制）、公司法律专家、设计专家、施工专家、财务专家及其他子公司熟悉该类项目的专家等。
这样的专家小组兼顾的内部和外部的成员，避免了只从采购角度考虑风险而忽视了同时带给其他相关部门的影响甚至是风险。比如公司财务专家，可能我们在考虑风险转移时，对于外汇的管理就需要财务到当地的外汇管理局和税务部门进行咨询是否可行。
第5章结论
5.1总结
化工行业在中国近二十年的发展十分迅速，国外业主加大在中国的化工装置的投资和规模，在巨大的机遇和挑战面前，如何了解风险、控制风险是釆购过程中不可避免的重要问题。在以往的项目采购中，经常是问题出现了才思考如何去应对，无法预先控制，很有可能对于项目的进度和业绩造成比较大的影响，同时存在着质量隐患，对整套装置有不可弥补的损失。
结合风险管理的理论方法和项目釆购经验，舍弃以往等事故发生了才釆取应对措施的思路，使得项目采购的管理者运用更科学的方法对釆购过程进行分析，对采购风险进行识别和管理，辅助决策，并制定控制凤险因素的方法，从而降低损失甚至是增加收入。
本文的主要工作和研究成果在于以项目为例，从化工工程总承包商的角度出发。
（1）结合风险管理的理论，形成釆购的风险管理流程；
（2）结合工程项目的采购工作特点，对釆购风险进行识别，形成采购项目风险清单；
（3）介绍、分析并选用了头脑风暴法和专家调查法，对于项目釆购的风险识别和风险评价进行研究；
（4）针对工程项目釆购风险清单，分析并选用相应的风险管理对策，制订出项目的风险控制手册，为管理者做出判断带来帮助，为釆购工作带来帮助；
综上所述，在工程总承包项目的采购工作中，应具有强烈的风险管理的意识和知识，在项目开始前就釆用风险识别的方法分析出存在的各种风险，然后运用风险管理的知识和工具进行科学的管理。从风险识别、评价、分析，判断出风险的程度，并且制定出相应的防范风险的措施，才能更好的帮助整个项目更好的完成目标。
参考文献（略）